Other Rules

Em relação à postura líder-seguidor, Freeman (1975) chama a postura líder de ofensiva e define-a como aquela que pretende conseguir a liderança técnica colocando- se à frente de seus competidores na introdução de novos produtos. Segundo o autor, a empresa que persegue uma estratégia ofensiva é normalmente muito intensiva em

14 pesquisa e depende, em grande medida, da P&D interna. Além disso, atribui muita importância à proteção por patentes, pois pretende ser a primeira ou uma das primeiras em nível mundial, esperando obter grandes benefícios como monopolista, que compensariam os altos gastos com P&D, assim como os inevitáveis insucessos. A empresa que optar por tal estratégia deve adotar uma visão de longo prazo e assumir riscos consideráveis.

Além do esforço em P&D, a empresa que adota uma estratégia ofensiva deve investir na educação dos clientes e profissionalização de seu próprio pessoal, o que compreende a organização de cursos, elaboração de manuais e textos, assistência técnica e serviços de assessoramento. Faz-se também necessária a existência de bons pesquisadores, tecnólogos e técnicos para todas essas funções, assim como para a produção e comercialização de um novo produto. Isto significa que tais firmas provavelmente sejam intensivas em educação, no sentido de possuírem uma taxa superior à média de pessoal com formação científica (FREEMAN, 1975).

Para Zahra (1996a), o pioneirismo significa que uma empresa lidera sua indústria na criação de tecnologias, o que requer a inovação de produto e/ou processo. Empresas utilizam com freqüência a liderança para capturar segmentos de mercado, alcançar economias de escala, estabelecer padrões industriais ou controlar canais de distribuição.

Segundo Porter (1984), liderança tecnológica é estrategicamente desejável quando há vantagens em ser o primeiro, tais como: (1) a reputação estabelecida pelo pioneiro, o que pode ser uma barreira para os concorrentes; (2) o fato de o primeiro alcançar uma posição de mercado favorável, forçando os competidores a adotar posturas menos desejáveis, já que o líder tem a oportunidade de determinar como um produto será definido ou comercializado de uma maneira que o favoreça; (3) a possibilidade do líder ganhar um canal único de acesso para um novo produto ou para a geração de um novo produto; (4) a possibilidade de ganhar vantagens em custo e em diferenciação caso o líder possua uma curva de aprendizagem que seja afetada por seu movimento pioneiro; (5) o acesso favorável do líder à compra de matérias-primas ou outros recursos, já que os contratos são feitos antes das forças de mercado refletirem o impacto completo da mudança introduzida pelo pioneiro; (6) a definição de padrões tecnológicos e de outras atividades pelo líder, tornando sua vantagem competitiva mais sustentável e forçando os concorrentes a seguirem os padrões; (7) a possibilidade do usufruto de barreiras institucionais de proteção à imitação, como as patentes, contribuindo para o

15 estabelecimento de padrões; (8) a obtenção de lucros resultantes da vantagem em ser o primeiro.

No entanto, o pioneirismo pode ser arriscado, na medida em que demanda fortes investimentos em P&D, desenvolvimento de mercado e educação dos consumidores. Alguns líderes podem ainda falhar na apropriação dos frutos de suas inovações, como ocorreu no setor de semicondutores. Em tal indústria, pioneiros perderam suas posições para outras empresas que entraram posteriormente no mercado e utilizaram técnicas de produção e marketing mais inovadoras (ZAHRA, 1996a).

Segundo Porter (1984), as principais desvantagens em ser o primeiro seriam os custos e os riscos associados ao pioneirismo. Dentre os custos, estão a obtenção da aprovação dos órgãos regulatórios, a educação dos consumidores, o desenvolvimento de treinamentos, de fontes para obtenção de matérias-primas e novos tipos de máquinas, além dos altos custos em função da escassez de oferta ou a pequena escala de demanda. Já em relação aos riscos, destacam-se: (1) a incerteza dos pioneiros em relação à demanda dos produtos/serviços que introduzem no mercado; (2) a vulnerabilidade caso as necessidades dos consumidores mudem ou a tecnologia não seja mais considerada valiosa; (3) caso os investimentos do pioneiro sejam específicos para a tecnologia corrente e não possam ser facilmente modificados para posteriores gerações, a descontinuidade tecnológica pode tornar obsoleto os investimentos do líder na tecnologia estabelecida; (4) e o fato dos seguidores eventualmente poderem reproduzir a inovação por um custo mais baixo que o de inovar (PORTER, 1984).

Por outro lado, ao competir como um seguidor, a empresa em geral copia as tecnologias dos concorrentes e lança mão de inovações incrementais. O seguidor freqüentemente adiciona valor a tecnologias já comprovadas ao oferecer grande número de produtos ou ao cobrar preços baixos, defendendo seu mercado através de contínuas inovações incrementais. Mesmo assim, o seguidor pode estar em desvantagem competitiva, uma vez que em geral é o líder que estabelece as regras da concorrência (ZAHRA, 1996a).

Freeman (1975) usa o termo “estratégia defensiva” para a postura seguidora. Segundo o autor, uma estratégia defensiva não implica na ausência de P&D. Ao contrário, uma política defensiva pode ser tão intensiva em pesquisa quanto uma política ofensiva, sendo que a diferença está na natureza e ritmo das inovações. O inovador defensivo não deseja ser o primeiro em nível mundial, mas tampouco quer ser deixado para trás na onda de mudança técnica. A idéia é não assumir o enorme risco de

16 ser o primeiro a inovar, mas sim tirar proveito dos erros e da abertura de mercado dos primeiros inovadores.

Para o oligopolista, a P&D defensiva permite reagir e adaptar-se às mudanças técnicas introduzidas por seus concorrentes. Como o inovador defensivo não deseja posicionar-se muito atrás, precisa ser capaz de movimentar-se rapidamente quando decide que é o momento oportuno. Caso pretenda obter grande participação de mercado, deve-se desenhar um modelo pelo menos tão bom quanto os primeiros inovadores, e preferivelmente incorporar alguns avanços técnicos que diferenciem seu produto, porém a um menor custo. O inovador defensivo pode esperar para ver como se desenvolve o mercado e os equívocos cometidos pelos pioneiros, porém não demasiadamente a ponto de perder a onda tecnológica ou manter-se em uma posição de absoluta dependência3 (FREEMAN, 1975).