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A flexibilidade na gestão também pode ser um aspecto evidenciado na implementação do Sistema de Gestão Integrado. Com a flexibilização, conforme aponta Cabral Neto (2009, p. 184), há uma revalorização dos gestores públicos, “pela importância assumida diante da missão de prestar melhores serviços públicos e pela incorporação da noção da gestão de qualidade que pode ser buscada no setor privado”.

Como podemos observar na análise dos textos do SGI e na análise das entrevistas, o gestor da escola, nesse modelo de gestão gerencial, assume maior importância enquanto principal líder no processo de implementação, devendo ser exemplo para os demais no contexto escolar.

Ainda nessa perspectiva, uma das tendências do modelo gerencial, e que podemos vislumbrar no SGI, é “a flexibilização das regras que regem a burocracia pública (negociação coletiva, introdução de ganhos de produtividade, novos critérios de promoção)” (CABRAL NETO, 2009, p. 184). Tais regras foram também evidenciadas em um dos processos desenvolvidos no curso de formação com gestoras e supervisoras, denominado “reconhecimento dos funcionários”. Nesse processo, a equipe de liderança deveria escolher um funcionário para ser o destaque do mês. A gestora de uma das escolas de maior avanço, que declarou ter sido contra essa orientação, afirmou que sua discordância foi desfavorável para a escola. Conforme explica:

[...] muitas escolas levaram camisas pra mostrar, deram prêmio, um livro ou coisa assim, a gente aqui já foi contra e eu passei isso até pra consultora porque eu não estou.../ até isso foi desfavorável pra equipe aqui porque na realidade tinha que ter uma pontuação lá, mas a gente decidiu fazer diferente porque eu ia trazer pra equipe aqui ia ser muito difícil eu escolher um funcionário entre todos que participa, que me dá apoio, que tá desenvolvendo trabalho e iria escolher um. Não, né? Então daí a gente colocou estrelas do mês pra mostrar, aí as estrelas do mês eram os aniversariantes do mês, pra mostrar seria estrelas do mês (risos), mas que na realidade correspondia aos aniversariantes do mês [...] e daí a gente se negou a fazer porque a gente adequou o que era necessário à escola, né? (GESTORA – EMA2, 2012).

Como percebemos na fala dessa gestora, houve uma tentativa de adaptar o que foi exigido no curso de formação e tal medida, de certa forma, influenciou na pontuação da equipe.

No processo de implementação do SGI, em uma das Escolas de Maior Avanço (EMA1), podemos perceber que a gestora foi inserida no processo e atuou sem ter clareza do que iria ser implementado na instituição escolar. Especificamente nas reuniões realizadas pela equipe de liderança da escola, para informar aos professores as ações necessárias, a gestora aponta as dificuldades que a própria equipe tinha para explicar aos demais sobre o SGI e afirma:

A princípio eu acho que eles nem compreenderam muito bem, sabe? Nós fizemos essa divisão né pra construir.../a princípio foi logo a missão né? A missão da escola. A missão de cada setor aí a gente fez reuniões em dias específicos só pra construir essa missão e eu posso dizer a você que na época que foi pra construir a missão nem eu mesma sabia, nem eu mesma, que era começo... a importância daquela missão. Eu não sabia. Eu construí, porque digamos assim era um curso que eu estava fazendo e que aquele curso pedia que eu construísse esse conhecimento. Mas eu mesma não cheguei a dizer a eles com todas as letras tal qual era a importância (GESTORA – EMA1, 2012).

Percebemos, então, que o processo de implementação do SGI na escola apresentou limitações, desde o início, sem mesmo a compreensão por parte de quem estava com a missão de “repassar” aos demais os conhecimentos adquiridos no curso de formação.

No que concerne ao acompanhamento das ações realizadas, as professoras dessa escola (EMA1) apontam que tiveram um acompanhamento através de reuniões de planejamento e avaliações. Duas professoras apontaram um foco na execução quando afirmaram que a diretora ou equipe passava as ações a serem realizadas e dava prazo para execução. Conforme a afirmação de uma das professoras, “comunicava-se o que deveria ser feito com algumas orientações e recolhiam-se os resultados” (ver APÊNDICE D).

As afirmações das professoras desta escola esclarecem que havia uma cobrança e grande quantidade de tarefas para serem desenvolvidas, em pouco tempo. Percebe-se, também, uma certa inquietação por terem sido incluídas no processo sem receber muitas informações. Mas, a gestora compreende que foi uma falha sua e não, propriamente, da forma como a mesma foi inserida no processo. Ela assume, nesse sentido, para si, a responsabilidade pela eficácia do SGI na escola.

Nas Escolas de Maior Avanço (EMA1 e EMA2), as gestoras reforçam que o início foi bastante difícil, pois apresentou o SGI às professoras como uma obrigação e

cobrava muito porque tinha prazos a cumprir no curso de formação. Conforme explicam sobre o processo inicial de implementação

Gestora 1 - Então não é porque a gente esteja todo tempo toda hora dizendo SGI, SGI. Porque eu acredito que foi o que eu causei para os meus professores foi isso. Gente, nós vamos fazer isso porque o SGI ta pedindo. Aí pronto! Todo mundo achou que aquilo era uma obrigação, mas quando na verdade você faz aquilo tudo, só você pode não ter a sistemática, mas faz (EMA1, 2012).

Gestora 2 - Quando eu trouxe um modelo novo foi uma imposição, né? Ah, está aqui o modelo pra se fazer, né? Então acredito que algumas pessoas acharam que foi uma imposição, né? Porque cada um tem seu trabalho que já realiza. A gente tentou amenizar essa.../esse início, mas é difícil e tinha a necessidade de mostrar, né, aquele trabalho. Então a gente teria que efetivar mesmo, fazer desenvolver aquelas ferramentas então eu acho que nesse momento foi imposição (EMA2, 2012).

A gestora da escola EMA1 atribui, ainda, ao SGI melhorias na organização do trabalho na escola, pois, antes não sabia o que fazer e, agora, considera que sabe. Conforme podemos observar na afirmação:

Porque era uma situação que a gente não sabia como fazer nem como agir, então hoje a gente já sabe. Por quê? Porque a equipe de liderança eu e nós duas, as minhas duas companheiras, a gente já vem com o que a gente vai fazer, quando a gente vai fazer e como vai fazer. E aí...o que você vai fazer, como você vai fazer e quando você vai fazer. Então nisso eu acredito que fez com que a gente alinhasse melhor as ideias, sabe? Então é o momento que a gente está. [...] (GESTORA – EMA1, 2012, grifo nosso).

Considerando os manuais do SGI, um material predominantemente prescritivo, com o passo a passo de várias ações que devem ser seguidas pela liderança, e diante de tal declaração, podemos perceber que a gestora avalia-se, a partir desse modelo de gestão, melhor preparada para desenvolver o seu trabalho na escola, por já ter, anteriormente, determinado o que vai fazer, quando e como vai fazer. Nesse sentido, o SGI passa a ser considerado, pelo gestor, indispensável, um “guia” que possibilita, conforme destaca, “alinhar” melhor as ideias e integrar as ações.

Nesse processo cabe problematizarmos também o papel que o professor vai cumprir diante das tarefas preestabelecidas pela liderança: como os demais da escola participam no processo de implementação, uma vez que o líder guia-se pelo curso de

formação de gestores e pelo documento, e os demais, apenas, pelas tarefas simplificadas, sistematizadas e repassadas pela liderança? Considerando, portanto, a cobrança por resultados, poderemos perceber, também, a partir das categorias que elencamos para análise, qual o papel desempenhado pelo docente na implementação do SGI na escola pública.