Como se formulam as estratégias? Esta é uma pergunta clássica quando se fala em desenvolvimento de estratégias. Muitos são os autores que têm tratado sobre o tema, cada um com sua concepção a respeito de como ocorre o processo de concepção das estratégias. Neste caso, torna-se necessário realizar um levantamento dos modos defendidos pelos estudiosos sobre o assunto ao longo dos anos.
Sobre estratégia, pode-se dizer que na história empresarial há exemplos nítidos do seu emprego deliberado e bem sucedido. Mas, na maioria dos casos, as estratégias frequentemente não são explicitadas. Elas são compartilhadas somente pelos administradores-chave, ou trata- se de um conceito geralmente compreendido, mas raramente verbalizado, de um objetivo comum em toda a empresa. Desta forma, a preocupação com a formulação explícita da estratégia nas organizações é algo recente (ANSOFF; McDONNELL, 1993).
Grant (1991), sob a perspectiva da Visão Baseada em Recursos (RBV – Resource
Based View), propõe que a organização siga cinco passos para formulação da estratégia: 1º
Identificar e classificar os recursos da empresa; 2º Identificar as capacidades da empresa, isto é, aquilo que ela pode fazer melhor que seus rivais; 3º Avaliar o potencial de geração de vantagem competitiva; 4º Selecionar a estratégia que melhor explora os recursos e as capacidades relativos a oportunidades externas; e por último 5º Identificar as lacunas dos recursos que precisam ser preenchidas.
A partir da compreensão das diferentes abordagens passíveis de serem adotadas para a elaboração de estratégias, conclui-se que estas contemplam processos tipicamente fragmentados, evolucionários e intuitivos, os quais ensejam um consenso de ação que surge a partir da fluência entre as decisões internas e os eventos externos (QUINN, 1978). Ao longo do tempo, continua o autor, a literatura tem dado ênfase ao processo estratégico a partir de
duas vertentes. De um lado há a abordagem do sistema formal de planejamento que foca fatores quantitativos e capazes de serem mensurados. E por outro lado, tem-se a abordagem do poder comportamental que enfatiza as relações ligadas ao poder e ao comportamento dos indivíduos no desenvolvimento de estratégias.
Neste sentido, “nem o poder comportamental, nem os sistemas formais de planejamento caracterizam adequadamente e de forma eficaz o paradigma de operar os processos estratégicos” (QUINN, 1978, p. 08). Isto pode ser confirmado devido ao modo como ocorre a formação das estratégias dentro das organizações vir se fortalecendo ao longo do tempo a partir de estudos conduzidos por diferentes autores, dando ênfase a aspectos diferentes, que podem ser apreciadas no quadro 01:
AUTORES (ANO) ÊNFASE
Idenburg (1993) Planejamento racional; Aprendizagem guiada; Incrementalismo lógico; Estratégia emergente Mintzberg (1973, 1978, 1987, 1998) Modo Desenvolvimento artesanal da estratégia empreendedor; adaptativo e de planejamento;
Quinn (1978) Incrementalismo lógico
Webb; Pettigrew (1999) Desenvolvimento da estratégia relacionado à dinâmica da indústria, um mix entre contexto interno, externo e processos. Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000)
Dez escolas estratégicas: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental e de configuração
Quadro 01: A ênfase dos autores para o processo estratégico Fonte: elaboração própria (2010)
Diante do exposto, percebe-se que várias são as visões existentes quando se aborda o processo de desenvolvimento da estratégia. No entanto, estas diferentes abordagens convergem em algumas questões principais, tais como: planejamento (MINTZBERG, 1973; IDENBURG, 1993), aprendizagem/incrementalismo (QUINN, 1978; IDENBURG, 1993), adaptação/emergência ambiental (MINTZBERG, 1973; MINTZBERG; WATERS, 1985; MINTZBERG, 1987; IDENBURG, 1993) e empreendedorismo (MINTZBERG, 1973).
Sobre o planejamento, pode-se afirmar que se trata de planos com objetivos quantificáveis em que se decide antecipadamente o futuro desejado (MINTZBERG, 1973; IDENBURG, 1993). Já na abordagem da aprendizagem/incrementalismo são acrescentados ao
processo estratégico aspectos como emoções, dúvidas, preocupações e intuições que devem ser guiados progressivamente, visando orientar e garantir a coerência das decisões futuras (QUINN, 1978; IDENBURG, 1993). Sobre as questões ligadas a adaptação/emergência ambiental advoga-se que eventos externos tendem a influenciar as tendências de longo prazo e impulsionam as mudanças, o que requer a solução reativa a essas exigências ambientais (MINTZBERG, 1973; IDENBURG, 1993).
Cabe ainda destacar o empreendedorismo como uma questão ligada à formulação de estratégias (MINTZBERG, 1973; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), sendo enfatizada por outros autores como Gimenez et al, (1999), expondo ser esta uma tendência mais recente que surge com o reconhecimento da importância da influência do comportamento individual sobre o processo de formação e implantação de estratégia.
Não há, portanto, uma norma prescrita de qual modo de formulação seja mais bem aplicada em uma ou outra organização. Em outras palavras, “imaginação e lógica tornam a estratégia possível” (HENDERSON, 1989, p. 140), devendo ser desenvolvida em um contexto de inovação (WEBB; PETTIGREW, 1999).
Assim, por não existir uma forma única e perfeita de se fazer estratégia, o seu desenvolvimento pode ser visto como uma interação entre o ambiente em constante mudança e as forças burocráticas, sendo intermediado pelos estrategistas, que conduzem um processo em que estratégias tanto podem emergir quanto podem ser concebidas (MINTZBERG, 1978; MINTZBERG, 1987).
Isto reforça o quanto as organizações são influenciadas pelo ambiente e este exige uma mudança organizacional concomitantemente (WRIGHT, KROLL, PARNELL, 2009) seja de forma reativa, antecipatória, inovadora ou criativa (ANSOFF; MCDONNELL, 1993), implicando na necessidade de, no momento de formulação do conteúdo de qualquer estratégia, ocorrer a gestão de seus contextos (interno e externo) e processo (ações, reações e
interações das várias partes interessadas) (PETTIGREW, 1987).
Deste modo, pode-se compreender que, na prática, as estratégias existem a partir de duas formas básicas, deliberadas ou emergentes, formando um continuum ao longo do qual outros tipos de estratégias surgem com características mais próximas das deliberadas ou das emergentes (MINTZBERG; WATERS, 1985; MINTZBERG, 1987), como demonstrado na figura 01.
Figura 01: Continuum da estratégia – de deliberadas a emergentes Fonte: Adaptado de Mintzberg e Waters, 1985
Nesta perspectiva, os autores expõem que estratégia deliberada é aquela realizada exatamente como havia sido pretendida pelos estrategistas. Já a estratégia emergente é a que surge totalmente sem intenção prévia por parte da organização ou do estrategista. A partir desta colocação, os mesmos acrescentam ainda que “estratégia puramente emergente é tão rara quanto a puramente deliberada” (idem, p. 258).
Portanto, ao longo do continuum no qual as estratégias deliberadas e emergentes são os pontos inicial e final (figura 01), respectivamente, podem-se encaixar alguns tipos de estratégias, conforme explicitado no quadro 02.