Partindo-se do pressuposto de que “crises e eventos inesperados são parte importante da realidade de todo elaborador de estratégias” (MINTZBERG, 1973, p.53), há de se aceitar a mudança como um fator a ser considerado no processo de formação das estratégias organizacionais.
A abordagem estratégica em si tem uma ênfase externa, concentrando-se em estabelecer uma ligação entre o ambiente e a organização. Para tanto, deve ser orientada para o futuro, considerando que o ambiente mudará. Isto exige da empresa uma orientação de longo prazo em que se tenta antecipar o futuro mais do que simplesmente reagir quando este acontecer (CROSBY, 1991).
Mas, quando se discute estratégia e mudança, tem-se um dilema, já que “as organizações buscam estratégias para estabelecer uma direção, definir cursos de ação e para obter a cooperação de seus membros em torno de diretrizes comuns e estabelecidas” (MINTZBERG, 1998, p. 428). Este dilema se configura entre estimular a mudança ou assegurar a estabilidade ao longo do tempo, incentivando a inovação e a criatividade ou estimulando a continuidade a fim de manter a ordem das coisas.
A questão que surge é, portanto: como e quando realizar mudanças? Já que não pode haver inovação na criação de estratégia sem uma mudança em perspectiva (HAMEL, 1996). O que se propõe é que as organizações resolvam o dilema entre essas forças antagônicas (mudança e estabilidade), dando ênfase primeiramente a uma delas e, posteriormente, à outra.
Isto é, intercalando períodos de estabilidade e mudança. Pois, embora determinadas estratégias estejam constantemente se alterando, mudanças mais substanciais em estratégia ocorrem apenas raramente (MINTZBERG, 1998).
Este mesmo pensamento é compartilhado por Romanelli e Tushman (1994) no modelo de mudança denominado Equilíbrio Pontuado, sugerindo que as organizações intercalam em seu padrão básico de atividade longos períodos de estabilidade com períodos de mudanças fundamentais, chamados períodos revolucionários. Com o mesmo raciocínio, Pettigrew (1987) advoga que empírica e teoricamente, a mudança e a continuidade se necessitam.
Sob a perspectiva do pensamento estratégico, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) chamam a atenção que a Escola Ambiental e a Escola de Configuração são aquelas que mais recebem influência do ambiente. Na escola ambiental têm ênfase a Teoria Contingencial, bem como a Ecologia Populacional em que o ambiente é o agente central no processo de formação de estratégias, estabelecendo os critérios centrais, devendo a organização responder a essas forças, ou será eliminada. Já a escola de configuração descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, interrompida por saltos para novos estados. Neste caso, estados significam comportamentos defensivos o que caracteriza um comportamento de mudanças estratégicas adaptáveis a maior parte do tempo, demonstrando uma conduta reativa em que a mudança não pode ser gerenciada e sim seguida, adaptada.
De modo geral, a mudança permite às organizações a possibilidade de adquirir novas competências tão necessárias em uma realidade em que as coisas acontecem cada vez mais rápido e se exige uma postura compatível com esta configuração. Neste caso, o posicionamento da organização tanto pode ser proativo, tentando antecipar-se aos acontecimentos, quanto pode ser reativo, ou seja, deixando as mudanças acontecerem e ir se adaptando às mesmas.
Além disso, a ênfase externa, considerando vários aspectos do turbulento ambiente da organização, incluindo tecnologia, economia, política e a dimensão social (CROSBY, 1991; ROSSETTO; ROSSETO, 2002), torna possível identificar o padrão de estratégias seguido pela organização ao longo do tempo, bem como perceber quando ocorreram as principais mudanças e porque estas aconteceram, o que facilita a compreensão do processo de mudança estratégica e auxilia na tomada de decisão futura pelos estrategistas (PEREIRA, 2006).
De fato, as novas posições estratégicas geralmente derivam de mudanças setoriais [...] No entanto, a escolha de uma nova posição deve ser conduzida pela habilidade de encontrar novas opções excludentes e de alavancar um novo sistema de atividades complementares em vantagem sustentável (PORTER, 1999, p. 82). Pettigrew (1987) expõe que a mudança estratégica requer a gestão de três dimensões: O contexto – externo e interno, que se refere ao ambiente social, econômico, político e competitivo no qual a empresa opera, bem como à estrutura, cultura corporativa e o contexto político dentro da firma. Sobre o conteúdo tem-se que são as áreas particulares de transformação que estão sendo analisadas. Enquanto que o processo de mudança refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas, à medida que se busca mudar a organização de seu estado presente para um estado futuro.
O mesmo autor acrescenta ainda que, não se pretende considerar a mudança estratégica como um processo racional de análise de ambientes e recursos, revelando e avaliando as alternativas estratégicas a partir desta análise para embasar a escolha e implementação das mesmas, tendo em vista os possíveis resultados a serem alcançados.
No entanto, o que ocorre naturalmente dentro das organizações é que “as tendências que se revestem da mais alta prioridade, do ponto de vista estratégico, são aquelas que afetam as fontes mais importantes da competição no setor e aquelas que trazem novos fatores para o futuro” (PORTER, 1999, p. 43). E que, portanto, são dadas maior atenção. Mas, não apenas as grandes mudanças que ocorrem no ambiente em que a empresa está inserida devem ser levadas em consideração. Muitas vezes, as pequenas mudanças que vão se moldando ao longo
do tempo podem impactar na organização e por terem sido deixadas de lado, podem configurar uma situação em que pode ser tarde demais para buscar uma solução, seja reativa ou adaptativa.
Desta forma, o problema real da mudança estratégica está ancorado em obter novos conceitos da realidade, novas questões e ideias, para debate, bem como a mobilização de energia e entusiasmo, para garantir que esses pensamentos considerados no início como ilegítimos ganhem um poderoso apoio e resultem em ações apropriadas ao contexto (PETTIGREW, 1987).
Uma mudança estratégica pode ser vista, então, como girando em torno de três forças básicas: a) um ambiente que muda contínua e irregularmente; b) um sistema organizacional (ou burocracia); e c) uma liderança capaz de exercer um papel de mediador entre estas duas forças, para manter a estabilidade da organização e ao mesmo tempo promover a adaptação às mudanças ambientais (MINTZBERG, 1978).
Deste modo, a liderança é algo que deve ser considerado quando se investiga o processo de mudança estratégica, observando os aspectos de sua atuação que tendem a influenciar de forma positiva ou negativa as transformações organizacionais, como será apreciado na próxima seção.