As tecnologias de informação devem ser consideradas como o meio que pode viabilizar a transição entre os dois cenários: o integrado e o desconectado. O que passa a ser primordial nesta faz é a forma de gestão da mudança: como as organizações podem adaptar-se às mudanças exigidas pela sociedade. As organizações, normalmente, somente apresentam algum tipo de mudança significativa sob determinadas pressões. Pressões externas e internas, quando há insatisfação generalizada de seus componentes. Mas, o resultado pode ser caótico quando, sob estas pressões, a organização não apresenta uma reação coerente, um plano de ação previamente estudado e analisado meticulosamente. As pressões externas são pressões do mercado, como já vimos, resultantes de mudanças sociais. As pressões internas são também reações de uma sociedade em mutação,
os componentes de uma organização são antes membros de uma sociedade. "No entanto, as pressões puramente internas raramente produzem uma reestruturação fundamental. Para que isso ocorra, geralmente é necessário uma convergência poderosa de fatores internos e externos (TOFFLER, 1985: 27)". Ainda no pensamento de Toffler, os executivos devem concentrar-se na interpretação das forças não-lineares, em situações onde pequenas mudanças podem resultar em grandes impactos e vice-versa. Como tendência, deve haver a substituição do executivo incrementalista, aquele que apenas aprimora, ou tenta, o trabalho de seu antecessor, pelo executivo radical, que saberá reconhecer o momento preciso de mudanças importantes e radicais.
A revolução das tecnologias de informação constitui forte pressão externa. A definição de uma estratégia centrada em tecnologia assume um papel de destaque dentro de qualquer organização que deseje manter-se competindo em um mercado regido por tecnologia. Não se deve pensar, no entanto, que tecnologia passa a ser o negócio de uma organização. A tecnologia deve ser considerada, sim, como instrumental indispensável para a manutenção do "core business" desta organização.
A conexão entre a estratégia corporativa e a estratégia tecnológica parece ser o ponto crítico na adaptação às novas necessidades impostas pelos efeitos da própria tecnologia nos mercados. A habilidade para incorporar tecnologia a uma estratégia de negócio pode ser o grande diferencial entre uma estratégia de sucesso ou fracasso. De fato, a tecnologia está provocando reestruturação nas indústrias e, hoje, não se pode falar em nenhuma indústria relevante que possa ser classificada como "low-tech".
Na indústria da advocacia, a definição de estratégia tecnológica torna-se uma tarefa bastante árdua, pois a falta de formalização organizacional, na grande maioria dos escritórios, a falta de um pensamento sistêmico para a própria estratégia
de negócio e a falta de pessoal especializado em estratégia e tecnologia que compreenda suficientemente o negócio para estabelecer a conexão necessária entre as diversas áreas da organização colocam a indústria da advocacia a um passo atrás de todo o mercado. O que as outras indústrias fizeram em um século - formar, formatar e compreender o que é uma organização - a indústria da advocacia está tentando fazer há menos de 10 anos no Brasil e aproximadamente há 30 anos nos Estados Unidos. Este fato sobrecarrega o custo de implantação de soluções de tecnologia. A curva de aprendizagem deve ser amenizada à base de altos investimentos tecnológicos e reestruturação organizacional.
Para Hax e Majluf (1996), este cenário apresentado às organizações exige a constituição de inidades estratégicas especializadas em tecnologia (STU - Strategic Technology Units), que deverão concentrar suas habilidades em três pontos principais: (a) estabelecer qual é o papel da tecnologia no poder de competição da organização, qual a quantidade de recursos necessária para implementar as soluções tecnológicas, quão agressiva deve ser a organização no uso de inovações tecnológicas em seus produtos e processos, ponderando seus impactos no mercado e internamente sobre a cultura organizacional; (b) estabelecer a estratégia tecnológica no nível das unidades de negócio44 (SBU), criando uma força específica pela vantagem competitiva sustentável para cada unidade, mas obviamente uma estratégia tecnológica não pode ser criada isoladamente dos objetivos corporativos e do negócio que visa atender; (c) identificar o portfolio de tecnologias específicas, que poderão ser utilizadas pela organização na implementação das estratégias definidas.
44 Para os autores de Hax e Majluf (1996), o planejamento estratégico deve ser especificado para três
níveis distintos de estratégia: (a) Estratégia Corporativa, onde, entre outras coisas, define-se a Visão corporativa - filosofia, integração vertical e horizontal, incorpora a Missão; (b) Estratégia de Negócio, ou seja, para cada unidade estratégica de negócio (SBU - Strategic Business Unit), onde define-se a Missão - produto, mercado, atuação geográfica, pontos fortes e fracos; (c) Estratégia Funcional, onde estão os programas de ação de cada área ou departamento das SBU's.
Há, de fato, um grande dilema a respeito da definição do rumo estratégico de uma organização: a relação entre investimento, risco e retorno ainda é uma avaliação complexa. Especialmente para os escritórios de advocacia, não é possível estabelecer uma correlação entre a capacidade tecnológica e rentabilidade (VOORHEES apud MOUNTAIN, 2001). As incertezas são geradas com mais intensidade quando temos um cenário de mudança de paradigma estimulada pela disseminação de inovações tecnológicas de ruptura, como a Internet. O referido dilema está posto no ponto onde “se conhece o mínimo a respeito do mercado, mas onde existem fortes vantagens para os primeiros proponentes (CHRISTENSEN, 2001: xxvii)”. Schumpeter (2002) já referiu-se a este problema com a conceituação do processo de “destruição criadora” (creative destruction), onde a vantagem é estabelecida para o empreendedor inovador, que além de dominar a própria inovação, usufrui de um período de rápido crescimento econômico coincidente com o período de difusão da inovação (destruição do antigo e afirmação do novo).
Esta apresentação detalhada feita sobre o advogado e as sociedades de advogados, incluindo histórico, principais características, fatores que levam à constituição e indo além, mostrando a relação entre globalização e tecnologias de informação e a necessidade de recontextualização estratégica dos escritórios de advocacia é necessária para estabelecer uma correta orientação quanto aos objetivos deste trabalho ao longo do referencial prático, que explora dois extremos mutantes, que se mostram como referenciais históricos, como paradigmas organizacionais ou econômicos, sobrepondo-se em alguns momentos e nunca mostrando-se assíncronos: fordismo e pós-fordismo.