As propostas de composição do conselho de família variam, havendo quem defenda que só devem participar os familiares a trabalhar na empresa e outros, a favor da inclusão, que devem também participar familiares que não trabalham na empresa, mas que pelas suas características de formação, idade, posição na família, de propriedade, etc,. devem dar um contributo para o seu desenvolvimento (Ussman, 2004).
envolvidos na empresa (Jaffe, 2005). Portanto, o conselho de família é composto por acionistas atuais e potenciais, pertencentes à família (Brenes et al., 2011). Aliás, Davis (2001) defende que o conselho de família pode ser composto de várias maneiras, sendo a maneira típica a de ser um membro eleito por ramo familiar.
O conselho de família cresce e evolui à medida que a família também cresce (Jaffe e Lane, 2004) e, até mesmo quando a empresa já se encontra numa quarta geração, este conselho é necessário, pois tal como referem estes autores, não é um grupo de estranhos que se reúne, mas sim um grupo que compartilha laços com o fundador.
O conselho de família deve ser composto por representantes de todos os ramos e gerações da família (Gallo e Tomaselli, 2006b; García et al., 2008), trabalhem ou não na empresa, e deve funcionar como um veículo de comunicação entre os membros da família, que garante a manutenção dos valores e da cultura familiar na empresa e na gestão do património familiar (García et al., 2008).
Díaz (2012) menciona que, para o conselho de família ser operacional, não deve ter mais de 10 membros, pois com 12 já é difícil fazer uma reunião eficaz, sendo que o número ideal deverá ser entre 6 a 8 elementos. Semelhante é o que mencionam Palacios et al. (2012b) cujos números razoáveis apresentados são entre 5 e 9 membros, devendo ser presidido pelo membro familiar com mais influência na família, a que Gallo e Tomaselli (2006b) chamam de “chefe emocional da família”, pessoa que é o centro do afeto e do respeito para a maioria dos membros da família.
Le Breton-Miller e Miller (2015) referem que uma das funções mais importantes do conselho de família é educar futuros proprietários e diretores da empresa familiar. Gallo e Tomaselli (2006b) referem ser a implementação do protocolo familiar e a identificação prematura de possíveis problemas familiares nas relações com a empresa. Contudo, a composição, a estrutura e as funções do conselho familiar podem variar muito de acordo com as características da empresa (Górriz, 2002).
No geral, os membros do conselho são eleitos por assembleia familiar e entre as suas funções mais importantes estão as seguintes (Górriz, 2002; Palacios et al., 2012b): i) Gerir e negociar o protocolo familiar, assim como as suas atualizações ou reformas do mesmo; ii) Propor e debater os nomes dos candidatos ao conselho de administração; iii) Liderar e conduzir o processo de sucessão; iv) ser o principal vínculo de comunicação entre a família e o conselho de administração da empresa; v) e, Defender os direitos dos membros da família que não trabalham na empresa, sejam ou não proprietários da mesma.
Além do conselho de família ser responsável por implementar e adaptar o protocolo familiar, trata de procurar consenso entre os seus membros sobre o que deve estar regulamentado, pois este é um órgão adequado para discutir os planos familiares e elucidar em situações especiais
ou extraordinárias da vida dos diferentes familiares, dando soluções aos seus problemas à margem da empresa (García et al., 2008; Díaz, 2012).
Davis (2001) refere que o conselho de família pode desempenhar todas as seguintes funções:
Planear reuniões de assembleia familiar;
Discutir as questões atuais da empresa, propriedade e família e direciona e mantém a família informada sobre isso;
Ajudar a família a alcançar decisões e a falar com uma só voz sobre os seus objetivos; Manter o conselho de administração informado sobre as opiniões familiares acerca da
empresa e manter um diálogo com o conselho de administração sobre políticas e planos empresariais importantes;
Desenvolver planos e políticas, em conjunto com o conselho de administração, que regulam a atividade familiar com a empresa;
Protejer contra a interferência familiar na empresa enquanto os objetivos principais da família estão satisfeitos;
Desenvolver acionistas familiares leais, informados e contribuintes; Reter talentos empresariais na família;
Criar eventos educacionais ou incentivar a educação dos membros da família para a empresa;
Planear encontros e rituais sociais familiares e ajudar a criar relacionamentos familiares saudáveis e harmoniosos.
Importa aqui referir que 70% das empresas familiares estudadas por Brenes et. al (2011) já desenvolviam um conselho familiar antes da implementação do protocolo. No entanto, este estudo revelou que o conselho muitas vezes não consegue desempenhar o seu papel formal na gestão eficiente das empresas. Contudo, Ibrahim et al. (2009) referem que à medida que as empresas familiares se movem de geração em geração, os familiares precisam de treino e orientação sobre o seu papel, as suas responsabilidades, a propriedade e a gestão do património para que se garanta a sobrevivência e para isso, segundo estes autores, o conselho familiar parece ajudar.
d)
Funcionamento
Jaffe (1992) indica que um conselho de família, geralmente, reúne-se regularmente, na maioria das vezes, uma vez por mês, podendo incluir um retiro de fim de semana uma ou duas vezes por ano.
Com uma perspetiva diferente, Brenes et al. (2011) referem que o conselho familiar se reúne pelo menos uma vez por ano para compartilhar ideias e propostas e analisar problemas em relação aos compromissos familiares para com a empresa.
Davis (2001) menciona que o conselho familiar geralmente se reúne algumas vezes ao ano, por um ou dois dias de cada vez. Também García et al. (2008) referem que as suas reuniões devem ser periódicas e regulares, devendo existir um calendário das mesmas previamente fixado no protocolo familiar, sendo presididas por um membro da família respeitado por todos ou por um dos fundadores da empresa.
O convocador deve definir e comunicar o local, a hora e os assuntos que deverão ser abordados, para que haja preparação dos elementos e a reunião seja participativa (Jaffe, 1992). O mesmo autor, porpõe que possa ser criado uma equipa de planeamento que elabore os objetivos e recolha informações dos restantes membros da família para serem tratadas nas reuniões.
Se a família estiver relutante em se envolver nas discussões que precisa ter no conselho de família pode contratar um facilitador para ajudar a organizar essas reuniões (Jaffe, 1992; Davis, 2001), pois as boas estruturas que não abordam os tópicos certos são uma perda de tempo dispendiosa (Davis, 2001). Esta pessoa, que pode ser um consultor, é responsável pelo processo da reunião, certificando-se de que a reunião flui, que cada indivíduo pode contribuir, que as pessoas se ouvem, que uma pessoa não monopoliza a discussão, que a conversa permanece no foco, e que o que é dito é gravado e preservado (Jaffe, 1992). Para este autor, posteriormente, geralmente a partir da terceira reunião, a família deve assumir o papel de facilitador, alternando de um membro da família para outro, em reuniões subsequentes, incumbindo a responsabilidade de coordenar o planeamento, definir agendas, ajudar a concentrar, coordenar e acompanhar as reuniões.
Todas as informações e problemas devem ser compartilhados abertamente, mas devem ser mantidos confidenciais dentro do grupo (Jaffe, 1992). As decisões serão tomadas por consenso (Jaffe, 1992) e podem ser definidas sanções a quem não cumpra os acordos definidos em conselho de família (Díaz, 2012).