Como dito, o primeiro dos objetivos alcançáveis pela pesquisa-ação, segundo Thiollent (2011, p. 28), é a “coleta de informação original acerca de situações ou de atores em movimento”, o que foi obtido no presente trabalho com a formação do diagnóstico da situação-problema e com a redefinição dos problemas a serem enfrentados, sob o ponto de vista dos usuários dos serviços.
A fase exploratória foi desenvolvida com base nos princípios do design thinking e contou com o auxílio de suas ferramentas, no intuito de se buscar a compreensão dos problemas a partir de uma pesquisa profunda sobre a experiência dos usuários quanto aos serviços prestados pela PGFN. Com efeito, como visto no Referencial Teórico, a fase exploratória destina-se a conferir um entendimento claro da situação-problema sob a perspectiva do usuário.
Para tanto, conforme descrito no Relatório da Ação (Capítulo 4), foram inicialmente mapeados os conhecimentos existentes sobre o tema e o que sobre ele se queria saber, para então serem mapeados os stakeholders, os serviços, o cruzamento entre stakeholders e serviços e construído o mapa da jornada do usuário.
Porém, foi na fase de observação que se pôde aferir, por meio das entrevistas de profundidade, entrevistas contextuais, grupo focal, pesquisa etnográfica, mapa da empatia e personas, quais eram os valores humanos que não estavam sendo respondidos na prática. Ou seja, esse diversificado conjunto de ferramentas de pesquisa possibilitou uma grande imersão na vida dos usuários e, partir disso, se pôde chegar nos problemas reais, problemas estes a que dificilmente se teria chegado se a abordagem centrada no usuário não tivesse sido adotada desde o início. Os dados quantitativos da Ouvidoria e do atendimento presencial complementaram e corroboraram o quadro observado, porém foram as pesquisas qualitativas que alavancaram a empatia e imprimiram humanidade ao processo.
A primeira conclusão a que se chega, portanto, é que o resultado obtido não teria sido o mesmo caso a abordagem do design thinking não tivesse sido adotada.
Isso porque se iria partir do desafio inicial diretamente para as soluções. Portanto, ainda que explorada a situação, esta ficaria restrita aos dados quantitativos, os quais não traduzem os valores humanos envolvidos nos serviços: sentimentos, medos, frustrações, desejos.
Ao se comparar o desafio inicial (aprimorar os serviços da PGFN, para aumentar a recuperação dos créditos) com os problemas identificados sob o ponto de vista dos usuários dos serviços verifica-se que são bastante distintos, de modo que as soluções que poderiam partir do primeiro desafio poderiam não vislumbrar as dificuldades enfrentadas pelos contribuintes no momento da prestação do serviço, seja ela virtual ou presencial. Ademais, a separação dos problemas em categorias de usuários permitiu categorizar também as necessidades, já que a pesquisa demonstrou que as motivações de cada grupo eram distintas.
Um valor humano reconhecido no estudo, por exemplo, foi a falta de confiança nas informações59. Ora, se a pessoa não se sente segura para realizar um
ato pela internet, por exemplo, é preciso que o ato de reformular esse serviço leve em consideração este fato, para tentar modificá-lo, pois do contrário o serviço continuará sendo insatisfatório. Caso o novo serviço contemple esse elemento, inspirando confiança no contribuinte, então se pode dizer que o serviço se tornou inovador, pois agregou valor ao usuário e, como definido no Referencial Teórico, a inovação passa pelo valor percebido pelas pessoas, e entre estes valores está a confiança.
Outro valor apreendido das entrevistas sobre os serviços de atendimento da PGFN diz respeito à atenção que os usuários esperam dos atendentes, principalmente as pessoas físicas e pequenas e médias empresas, ou esperam dos Procuradores, como no caso dos advogados. Essas impressões dificilmente são detectadas em pesquisas apenas quantitativas.
A demanda por clareza, simplicidade e acessibilidade também foi diagnosticada, porém não se trata do que a PGFN entende por claro, simples e acessível, e sim o que usuário entende. Essa foi a diferença de percepção trazida pela abordagem. Antes da pesquisa já se tinha conhecimento que estes elementos eram demandados, mas internamente havia o senso comum de que o oferecimento do serviço pela internet, por exemplo, resolveria o problema. De fato, um novo portal de serviços pode trazer soluções, mas, como visto na pesquisa, se não forem acoplados
59 Vide o ponto de vista da pequena e média empresa: como podemos conferir clareza, confiança e
outros valores importantes para os usuários, como a confiabilidade, acessibilidade, simplicidade, linguagem acessível e intuitividade, o serviço será subutilizado, como tem ocorrido. Uma emissão de guia para pagamento, por exemplo, para os servidores, membros e técnicos do órgão parece simples e acessível (já que disponibilizada na internet), porém não está intuitivo para aqueles que não possuem contato direto com o assunto, a linguagem não é compreensível e sequer este canal está sendo adequadamente comunicado. Assim, uma questão que parecia estar resolvida, revelou-se bastante problemática, já que 30% do atendimento presencial e 27% das mensagens recebidas pela Ouvidoria são para emissão de guia. E a resolução do problema de forma efetiva passa por corresponder aos valores que os usuários esperam do serviço.
O desafio inicial, que propunha um problema sob a perspectiva da organização (“reformulação dos serviços da PGFN, para aumentar a recuperação dos créditos”), foi refeito, para representar o desafio pela ótica do contribuinte, e essa reformulação por certo não teria o mesmo nível de alcance sem a adoção, desde o início do projeto, da abordagem centrada no usuário.
Este representa, assim, um ponto positivo da contribuição do design thinking para os serviços públicos, eis que demonstrado que, atualmente, os serviços, para imprimirem eficiência, devem estar associados a elementos de valor para o usuário, e o valor é descoberto quando se pesquisa profundamente sobre as pessoas impactadas. As ferramentas do design thinking permitiram isso no projeto em questão.
Percebeu-se também que a participação dos usuários na fase de diagnóstico gerou empatia para a equipe, que se solidarizou com as adversidades relatadas, observadas e até experimentadas. Por parte dos usuários que participaram das entrevistas e do workshop, observou-se sentimento de gratidão e disponibilidade em auxiliar no projeto, como se denota dos seguintes trechos extraídos das entrevistas: “Nunca pensei que a PGFN viesse no meu local de trabalho, venham sempre que precisar”; “Isso vai ajudar muito a gente”; “Se tiverem outras fases e quiserem que eu participe, eu participo”. Também foram recebidos e-mails espontâneos complementando as entrevistas sobre pontos que haviam sido esquecidos, além de mensagens de agradecimento.
O diagnóstico da situação permitiu relacionar a descrição dos fatos (“a situação está assim”) com as normas de ação dirigidas à transformação dos fatos (“o que podemos fazer para alterar essa situação?”), culminando então com a
identificação dos problemas reais a serem solucionados pela equipe. A etapa de divergência possibilitou uma ampla gama de dados e informações, sistematizadas no momento de convergência e então afuniladas nos pontos de vista dos usuários.
Como relatado no Capítulo referente à Metodologia, o objetivo da pesquisa- ação consiste em resolver ou, pelo menos, em esclarecer os problemas da situação observada (THIOLLENT, 2011, p. 23), e esse esclarecimento pôde ser observado na ação. O projeto alcançou, segundo avaliado pela equipe e constatado nesta pesquisa, um vasto e rico diagnóstico sobre a situação dos serviços da PGFN, o que viabilizou o esclarecimento acerca dos reais problemas que deveriam ser desafiados pela equipe, bem como possibilitou a criação de ideias para a solução desses problemas. Porém, como o próprio processo propõe, a iteração para a fase de exploração pode novamente ocorrer, caso seja necessário para complementar pontos que ainda se verifiquem obscuros no andamento do projeto ou para apreender algum detalhe.
Embora o resultado do diagnóstico tenha sido avaliado como positivo, não o foi sem algumas dificuldades. Uma delas diz respeito ao tempo despendido para pensar em quem seriam os entrevistados, agendar as entrevistas, sair a campo, observar, experimentar o serviço, sistematizar informações, escolher as ferramentas. No caso, foram cerca de 2 meses nesta etapa, até porque a equipe não estava em dedicação exclusiva, o que também é um fator que pode gerar morosidade ao processo. Percebeu-se que prazos curtos forçam a manter o foco.
A experiência dos pesquisadores também conta, pois com maior prática e bagagem é possível gastar um tempo menor em projetos de inovação. A Google, por exemplo, utiliza um método por eles desenvolvido chamado “design sprint”60, para
testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias, mas é preciso estar a par da metodologia utilizada.
Além de tempo, o processo requer disponibilidade, boa vontade e engajamento da equipe, e quanto a isso, no projeto, não houve problemas.