Com base na transformação do modelo econômico em um modelo organizacional de redes de inovação, por um lado, e com base na validação do modelo organizacional ao confrontá-lo com a pesquisa empírica, por outro lado, será possível delinear uma proposta de um modelo para rede de inovação em Teoria das Restrições. Para isso, será necessária uma nova mudança de perspectiva.
Na pesquisa empírica adotou-se a perspectiva do receptor do know-how, ou seja, a manufatura usuária objetivando inovações em seu processo de atendimento de pedidos resultando na diminuição de atrasos e redução de inventário. Já na proposta de modelo,
Figura 29 – Modelo de Redes de Inovação Ampliado Aplicado à Pesquisa empírica na Manufatura II. (CALIA, 2005)
Rede fechada com a Manufatura I
Conhecimento Explícito em TPC
e Produção Enxuta Desenvolvimentode Melhores Procedimentos de PCP Saída Resultados na Manufatura I. Reputação profissional. Reconhece obtenção da meta. Casos de sucesso Entrada
Projeto com papéis, fases e validações baseadas em dados.
Procura por um parceiro:
Especialista Interno (Knowledge-broker)
Especialista de Produção Enxuta (Knowledge-broker) Contrata Convoca Recompensa Exemplo interno para validar a viabilidade doTPC Inovação Potencial: Software (Radical) Procedimentos de Controle (Incremental)
Integração com Produção Enxuta (Arquitetura)
De acordo com a sua estratégia Relação direta
Acordo de colaboração
Rede aberta com o especialista interno e com o especialista em
Produção Enxuta
Relação indireta
Motivação para a Mudança
Resultado da inovação
Metas de Inventário Conhecimento tácito em programação
da produção com o software de TPC
Conhecimento tácito em integração de Teoria das Restrições com outras
metodologias de gestão.
Gerente do Projeto
(Gatekeeper) Negociação / Poder
Rede fechada com a Manufatura I
Conhecimento Explícito em TPC
e Produção Enxuta Desenvolvimentode Melhores Procedimentos de PCP Saída Resultados na Manufatura I. Reputação profissional. Reconhece obtenção da meta. Casos de sucesso Entrada
Projeto com papéis, fases e validações baseadas em dados.
Procura por um parceiro:
Especialista Interno (Knowledge-broker)
Especialista de Produção Enxuta (Knowledge-broker) Contrata Convoca Recompensa Exemplo interno para validar a viabilidade doTPC Inovação Potencial: Software (Radical) Procedimentos de Controle (Incremental)
Integração com Produção Enxuta (Arquitetura)
De acordo com a sua estratégia Relação direta
Acordo de colaboração
Rede aberta com o especialista interno e com o especialista em
Produção Enxuta
Relação indireta
Motivação para a Mudança
Resultado da inovação
Metas de Inventário Conhecimento tácito em programação
da produção com o software de TPC
Conhecimento tácito em integração de Teoria das Restrições com outras
metodologias de gestão.
Gerente do Projeto
(Gatekeeper) Negociação / Poder
adota-se a perspectiva dos agentes que oferecem o know-how, ou seja, os agentes de implementação, os pesquisadores e as empresas de software objetivando inovações representadas por: melhores procedimentos de transferência de know-how; metodologias mais eficazes e abrangentes; e softwares mais amigáveis e fáceis de implementar.
As seguintes propostas para a inovação dos fornecedores de know-how se fundamentam nas constatações obtidas tanto nas pesquisas empíricas.
O modelo inicia-se com os meios e motivadores para a inovação. No caso dos Especialistas em Teoria das Restrições, a inovação consiste na melhoria da eficiência na transferência de know-how sobre a utilização dos algoritmos do TPC para a programação e controle da produção. Os meios para tal inovação são os recursos financeiros dos Especialistas em Teoria das Restrições, no entanto, esses recursos não são suficientes para deflagrar a inovação. Assim, a inovação requer motivadores, ou seja, metas especificas de inovação para dar direção e propósito aos esforços de P&D na metodologia de gestão.
5.3.1.4.1. Primeiro Ciclo de Inovação em Rede – Inovação Incremental
O modelo proposto recomenda que o primeiro passo para a rede de inovação em Teoria das Restrições seja o agente formador da rede procurar conhecimento explícito quanto às satisfações e insatisfações em relação ao atual processo de implementação na opinião das manufaturas já usuárias do TPC. Com isso, se obtém dados para poder definir o escopo do primeiro projeto de P&D na metodologia de gestão.
Com o escopo definido, o próximo passo é desenvolver o novo processo de transferência de know-how em parceria com um usuário que já o absorveu e que detém o know-how do TPC no núcleo de suas competências profissionais (core capabilities), ou seja, um Especialista Interno de TPC em uma empresa já usuária da metodologia. Este Especialista Interno será membro do time do projeto de P&D, no qual o papel de líder de projeto de inovação fica a cargo de um Especialista Externo em Implementações de Teoria das Restrições.
A finalidade da parceria de inovação com um Especialista Interno é de se aprimorar o processo de transferência de know-how do TPC, por meio da criação de um “Laboratório” para experimentação de metodologias de gestão (JONES e WOMACK, 2002). Para garantir a eficácia do novo processo, o conhecimento deve vir da validação prática, ou seja, do conhecimento tácito do protótipo da inovação funcionando no
“Usuário-Laboratório”. Como se trata de uma parceria para a transferência de know-
how, será necessário que o relacionamento entre organizações seja estruturado como
uma rede direta e fechada (AHUJA, 2000).
Em seguida, o modelo preconiza que os resultados do P&D da rede de inovação vão depender da utilização de uma metodologia estruturada de gerenciamento de projetos. Aproveitando-se as constatações da pesquisa empírica na Manufatura II, o modelo recomenda que o gerenciamento do projeto de P&D defina claramente os papéis dos membros do time do projeto e estruture o projeto nas seguintes fases: mensuração das dimensões de performance desejadas pelas manufaturas usuárias; análise de causas de obstáculos ao melhor desempenho; teste de soluções; e estabilização da solução.
Através do gerenciamento do projeto de P&D pode-se gerar uma inovação incremental potencial. Essa inovação visa melhorar a eficiência do atual processo de transferência do know-how em TPC. Em seguida, esse novo processo pode ser testado em novas manufaturas potencialmente usuárias do TPC, antes do lançamento definitivo do novo procedimento de implementação. Com isso, reduz-se a aleatoriedade e imprevisibilidade do lançamento da inovação. O teste no mercado-alvo gera informação para a equipe de P&D: a) aprimorar suas estratégias; b) buscar conhecimento explícito mais específico sobre as avaliações de usuários atuais; c) e melhorar a inovação incremental potencial.
O sucesso na inovação incremental proporciona o reconhecimento necessário para formar uma rede mais ampla de parcerias. Na expressão dos pesquisadores do modelo econômico, o agente inovador deve ser bem sucedido nas inovações de seu P&D antes de formar uma parceria. Isso sinaliza ao mercado que o agente cumpriu com os pré-requisitos para formar uma rede de inovação.
5.3.1.4.2. Segundo Ciclo de Inovação em Rede – Inovação em Arquitetura
Num segundo ciclo de inovação, o modelo recomenda que a meta de P&D seja uma inovação em arquitetura, ou seja, que os componentes do TPC sejam reagrupados com os componentes de outras metodologias de gestão eficazes no planejamento e controle da produção. Para isso, o modelo recomenda que seja criado um novo projeto de P&D em parceria com redes indiretas e abertas (AHUJA, 2000) com Universidades e Institutos especializados nas metodologias de novas técnicas em planejamento e controle da produção. Com isso, será possível se identificar os componentes eficientes
das diversas metodologias e recombiná-los numa arquitetura mais eficaz, de modo a se criar uma geração mais avançada dos aplicativos da Teoria das Restrições.
Uma vez que se tenha o projeto da nova arquitetura, o processo de inovação deve demonstrar a sua funcionalidade. Para isso o modelo retorna ao primeiro ciclo de inovação e passa novamente pelo processo de inovação incremental a fim de se estabilizar o desempenho da nova arquitetura antes de lançá-la no mercado-alvo.
5.3.1.4.3. Terceiro Ciclo de Inovação em Rede – Inovação em Ruptura
Uma vez que o Especialista Externo de Teoria das Restrições obteve os recursos de curto-prazo com a inovação incremental e os recursos de médio prazo com a nova arquitetura, será possível buscar uma inovação de longo-prazo através da inovação em ruptura (CHRISTENSEN, 2004) ao se eliminar os obstáculos de implementação do software de Teoria das Restrições que é o principal veículo de manutenção do know-
how de TPC nas empresas usuárias.
O ciclo de inovação em ruptura percorre o mesmo processo delineado no modelo de redes de inovação proposto. Como resultado deste ciclo, surge o conceito de um novo software de Teoria das Restrições, um software mais amigável de implementar e mais simples de utilizar.
Uma vez que o conceito esteja definido, o processo de transferência de know-
how de TPC com o novo software, retorna também ao primeiro ciclo de inovação para
garantir a estabilidade do software, por intermédio da inovação incremental no “Usuário Laboratório”.
A Figura 30 apresenta o modelo com os ciclos de inovação para a metodologia TPC.