Research method

No artigo seminal de Wright & McMahan (1992) os autores revisam as tentativas de vincular teorias organizacionais de nível macro a gestão de pessoas. Foram indentificadas seis teorias, quatro chamadas de teorias estratégicas no sentido de que as atividades de gestão de pessoas são determinadas de forma proativa e com uma intenção estratégica e duas, chamdas de teorias não estratégicas, com um enfoque institucional político como determinante das práticas de RH, como descrito no Quadro 2.

Tipo Teoria

Teorias estratégicas

Teoria da Firma Baseada em Recursos Teoria comportamental

Sistemas Cibernéticos

Teoria da Agencia ou de Custo de transação Teorias não estratégicas Modelos de poder

Teoria Institucional Quadro 2 - Modelos teóricos da GERH

A teoria da firma baseada em recursos [resource-based view of the firm (RBV)] foca na análise interna da organização. Este modelo difere de outros modelos, na medida em que relaciona a estratégia da organização aos recursos internos da organização como fonte de vantagem competitiva. A RBV representa uma mudança de orientação em relação aos modelos iniciais de estratégia, consagrados à época, pelas cinco forças de Porter (1985) (traduzido em português como rivalidade entre os concorrentes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de entrada de novos concorrentes, ameaça de produtos substitutos). Esses modelos apresentavam enfoque no mercado e suas influências externas, enquanto a RBV se diferencia por associar a estratégia da empresa a três principais recursos da firma: recursos de capital físico, recursos de capital humano, recursos de capital organizacional (Barney, 1991). Essa teoria tornou-se especialmente atraente para os estudiosos da firma a partir dos anos de 1980, tendo sua fundamentação na proposta de Edith Penrose (Penrose, 1959). Segundo a RBV, a vantagem competitiva ocorre somente em situações em que os recursos agregam valor à empresa tendo como característica a heterogeneidade e a imobilidade. De acordo com Barney (1991), a RBV torna claro que as organizações não conseguem comprar estas vantagens, mas sim que as vantagens dos seus recursos como raridade, imitação imperfeita e não substituíveis, devem já estar presentes na empresa. O fator crucial desta teoria é reconhecer que para gerar vantagem competitiva, a firma deve ter habilidade de aprender mais rápido que os seus concorrentes e adequar seus comportamentos para aumentar sua produtividade (Boxall & Purcell, 2003).

A teoria da RBV por valorizar os recursos de capital humano da firma, ou seja, os funcionários e seu conhecimento, impulsionou o RH como departamento capaz de auxiliar a firma a gerar vantagem competitiva, atribuindo um papel estratégico ao RH. A RBV é apontada como uma das principais teorias que sustenta a GERH (Wright & McMahan, 1992).

Uma segunda teoria é a teoria comportamental focada no comportamento dos empregados como mediadores entre a estratégia da firma e seu desempenho. Os comportamentos requeridos pela firma variam de acordo com a estratégia e com a própria firma e cabe à GERH definir as práticas e os comportamentos a serem reforçados (Wright & McMahan, 1992, p. 303).

A teoria dos sistemas cibernéticos é apontada como uma terceira alternativa: sistemas nas organizações são entendidos como um processo em que inputs energéticos são transformados em resultados. Sobre a ótica dessa teoria pode-se pensar os inputs como sendo as competências e habilidades dos funcionários; o processamento como os comportamentos; e os outputs como a produtividade e os resultados afetivos (satisfação) dos indivíduos (Figura 7).

Figura 7 - Modelo cibernético de sistema de RH

Fonte: Adaptado de Wright e McMahan (1992)

Por meio deste modelo, os autores acreditam que as duas principais responsabilidades da GERH são gestão da competência e gestão do comportamento (Wright & Snell, 1991, p. 210-211). A gestão da competência deve incluir quatro componentes: competência de aquisição, competência de utilização, competência de retenção e competência de substituição ou eliminação. Já a gestão do comportamento deve focar em duas estratégias: controle do comportamento pela avaliação de desempenho e sistema de recompensa e da coordenação do comportamento por meio da avaliação do desenvolvimento das atividades organizacionais. Este modelo enfatiza a necessidade de coordenação entre as várias práticas de RH. A maioria dos modelos assume que as contingências do ambiente e da estratégia moldam competências e comportamentos desejáveis, assim como as práticas de RH adequadas para atingir as metas são conhecidas pelos gestores e que podem ser facilmente ajustadas. É necessário expandir a visão para considerar a relação entre o feedback do ambiente e os possíveis ajustes internos nas práticas de RH em resposta a estes feedbacks. Este modelo contribui para uma avaliação de como as práticas de GERH mudam ou devem mudar com o passar do tempo.

ENTRADA HR Conhecimento Competências Habilidades PROCESSO Comportamentos e processos de RH SAÍDA Produtividade Satisfação Turnover etc. ESTRATÉGIA DA EMPRESA

Já a teoria da agência, considerada também um modelo estratégico, busca identificar quais os fatores ambientais, que juntamente aos fatores humanos, explicam porque as organizações buscam internalizar as transações como um meio de controlar o comportamento dos empregados e dessa forma reduzir os custos de transação (Wright & McMahan, 1992, p. 308). Esta teoria identifica a racionalidade limitada e o oportunismo como principais obstáculos para a troca entre as pessoas na organização. A racionalidade limitada faz referência às pessoas que estão sujeitas a limites de processamento da informação. O oportunismo mostra que pessoas agem com interesse próprio e astúcia na busca dos seus próprios objetivos. Estes fatores por si só não são o problema, no entanto , quando combinados em um ambiente de incerteza com baixa troca relacional, podem resultar em um aumento do custo de agenciamento e transação. O custo de transação é relacionado aos custos de negociação e monitoramento das trocas entre as partes ou empresas. O custo de agenciamento está associado ao estabelecimento de contratos eficientes que podem sofrer aumentos em ambientes de incerteza onde as partes irão agir conforme seu próprio interesse. As implicações desta teoria nas práticas de RH estão relacionadas à premissa de que funcionários têm fortes incentivos para reduzirem seu desempenho e de se apoiarem nos esforços de outros do grupo. Neste caso, o papel das práticas de RH é permitir que haja a mensuração da contribuição única individual e permitir recompensas pela atuação individual a fim de alinhar o comportamento dos funcionários à estratégia da empresa. Esta teoria permite a associação entre variáveis aos níveis individual e organizacional e ainda traz fundamentações para o entendimento de que diferentes decisões estratégicas podem resultar em diferentes práticas de RH (Wright & McMahan, 1992, p. 309).

Por outro lado, existem modelos não estratégicos que, segundo Wright e McMahan (1992) também contribuem para a compreensão do papel da GERH. Modelos não estratégicos significam que as práticas nem sempre são derivadas de uma decisão racional, mas sim de forças institucionais e políticas das organizações. O primeiro modelo é o que os autores denominam de modelos de poder dos recursos. Neste modelo as empresas desenvolvem relações de poder internas, que podem se fundar na concentração de conhecimento ou das relações interpessoais propriamente ditas. Essas relações significam maior ou menor poder de determinados grupos dentro da organização e, nesses casos, a empresa deve escolher um modelo de GERH adequado a esses arranjos.

A segunda teoria não estratégica é denominada de teoria institucional, em que a organização necessita reconhecer forças que lhe são externas, algumas das quais são exercidas de forma coercitiva sobre a firma e outras decorrem de opções da própria firma, em termos de qualidade ou certificação. Entre as forças coercitivas mais importantes encontram-se autoridades, sistemas reguladores, sindicatos, etc. Entre as de adoção voluntária podem ser relacionados procedimentos aos quais a firma se submete voluntariamente para obter certificações de qualidade, por exemplo. Todas essas forças têm impactos importantes na elaboração de estratégias e práticas de gestão dos recursos humanos.