Requirements for the establishment of substantial financial

Truss (2008) demonstra que nas organizações públicas que buscaram a transição para um modelo estratégico de GP, adicionalmente à pressão governamental, o setor recebia pressões sociais e organizacionais para adoção de uma postura mais proativa em suas organizações. Sob a perspectiva contextual de Paauwe (2004), observa-se a influência do ambiente institucional externo e do ambiente interno na adoção de práticas de gestão de pessoas. Consolidando as perspectivas da GEP e da literatura de autonomia no setor público, apresenta-se uma adaptação do modelo de análise de Paauwe (2004), apresentado na Figura 9, que busca explicitar a dinâmica institucional do setor público na adoção do Modelo Estratégico de GP, com base nos estudos de TRUSS (2003; 2008).

Figura 9: Representação de influências ambientais na implantação da Gestão Estratégica de Pessoas no Serviço Público. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Paauwe (2004) e Paauwe e Boon (2009).

Os setores de GP no setor público operam sob um ambiente institucional normativo que restringe graus mais elevados de inserção estratégica (TRUSS, 2003; 2008; INGRAHAM; RUBAII-BARRETT, 2007). Observou-se, por exemplo, a limitação para o dimensionamento da força de trabalho, tendo em vista a determinação do número de cargos e níveis salariais da organização pelo Governo Central (TRUSS, 2003). Dessa forma, a adoção do modelo estratégico é feita de forma circunscrita ao sistema de normas vigente. Os gestores utilizam espaços de discricionariedade legal para a criação de processos específicos, voltados para o atendimento das necessidades organizacionais (TRUSS, 2008).

Sob o ponto de vista do ambiente interno da organização, a autonomia do setor de GP é condicionada, a princípio, pela sua inserção na coalizão dominante, responsável pelas decisões estratégicas da organização. Conforme mencionado, a inserção estratégica do setor de GP é condicionada por fatores estruturais, socioculturais e políticos da organização, de acordo com o demonstrado por diversos autores (e.g. BRANDL; POHLER, 2010; BREWSTER; LARSEN; MAYRHOFER, 2000; FERRIS et al, 2007; PAAUWE; BOON, 2009; TORRACO; SWANSON, 1995; TRUSS, 2003, 2008; WRIGHT; SNELL, 1998).

Assim, o setor público, conforme a literatura possui de forma geral, Governo e atores organizacionais como principais fontes de restrição para a autonomia do setor de gestão de pessoas. A adequação do constructo autonomia a essa perspectiva enseja na consideração de interferência não somente da autoridade superior (BROCK, 2003) na figura do Governo (VERHOEST et al, 2004), mas de todos os stakeholders e fatores ambientais que contribuam para a limitação das alternativas de decisão do setor de GP (PAAUWE; BOON, 2009).

Essa visão é representada pela Figura 9, na qual o espaço para tomada de decisão para modelagem de processos estratégicos é restringida externamente pelo ambiente normativo definido pelo Governo e, internamente, pelo ambiente sócio-político da organização. Dessa forma, a autonomia, tendo em consideração o modelo de Paauwe (2004), corresponde ao que o autor define como o espaço para tomada de decisão possuído pela coalizão dominante para realização de escolhas estratégicas em gestão de pessoas. O conceito de autonomia, nesse sentido, se amplia para a capacidade de tomada de decisão sem interferências do ambiente. As contingências ambientais podem limitar a organização na operacionalização de modelos estratégicos de gestão de pessoas (PAAUWE; BOON, 2009).

Para alguns autores, a autonomia possui, além das dimensões formal e informal, uma terceira dimensão que interfere no seu exercício efetivo, qual seja a da autonomia percebida pelo agente, no caso a coalizão dominante. Ao operacionalizar o constructo no ambiente de trabalho, autores detectaram que os decisores-chave da organização concebem, conforme sua interpretação das contingências ambientais e de suas características individuais, qual sua real autonomia para mudanças das atividades de GP (BRANDL; POHLER, 2010). Nesse nível perceptual, aspectos como o domínio de informações, conhecimento sobre os recursos disponíveis, assim como a posição política do agente dentro do ambiente organizacional, são considerados no seu processo decisório (BRANDL; POHLER, 2010; LONTI, 2005). Essa abordagem mais recente tem como fundamento o conceito de racionalidade limitada, segundo o qual as decisões organizacionais são tomadas com base nos aspectos cognoscíveis da realidade, pelo agente.

Nesse sentido, a mensuração da autonomia é perceptual, tendo em vista a impossibilidade de se conceber a totalidade de fatores que a defina. Não obstante, o efeito de maior ou menor autonomia só se concretiza quando o agente percebe a sua margem e oportunidade de atuação (BRANDL; POHLER, 2010). Logo, a percepção de autonomia dos agentes define as ações do setor de gestão de pessoas, demonstrando o aspecto subjetivo do escopo de ação do setor. Truss (2008), ao comparar organizações com diferentes níveis de inserção estratégica da atividade de GP, verifica que os gestores possuíam percepções

diferentes sobre a margem de liberdade para modelagem de processos no setor público. Os gestores que implantaram modelos mais estratégicos não só percebiam maior margem de atuação, como negociavam a flexibilização de fatores ambientais restritivos, como o teor da estratégia organizacional e a participação do setor em decisões estratégicas. Essa importante constatação da realidade organizacional acrescenta para as análises acerca da autonomia a compreensão de que esta não é apenas atribuída pelo Governo Central à organização, mas ela também pode ser construída e modificada pela organização por meio de um processo de construção social e mudança da realidade (YOUNG; TAVARES, 2004).

Dessa forma, a autonomia é influenciada por diversos fatores organizacionais até que se expresse no teor das decisões do gestor de RH, ou da coalizão dominante, ao considerarem- se decisões estratégicas (PAAUWE; BOON, 2009). As decisões gerenciais, portanto, geram impactos na organização e no ambiente, por meio da influência de gestores de RH na construção de modelos estratégicos na organização (TRUSS, 2008). Nessa perspectiva, existe um fluxo de influência recíproca entre o ambiente e os agentes organizacionais. A percepção de que existam espaços para a inovação em GP é capaz de motivar gestores e dirigentes à implantação de mudanças nessas atividades e de modificar os seus ambientes (TRUSS, 2008; BRANDL; POHLER, 2010; PAAUWE; BOON, 2009).

Os fatores do ambiente político-institucional, fatores intra-organizacionais e, por fim, características individuais interferem no grau de autonomia que efetivamente influenciará o cotidiano das atividades do setor (PAAUWE; BOON, 2009). Nesse sentido, as diferentes dimensões da autonomia estão representadas na Figura 10. Conforme exposto, pode-se conceber que haja uma relação de interpenetração entre os diferentes níveis de análise, na qual, assim como a autonomia formal e real condicionam a percepção individual de autonomia, o agente pode buscar a alteração das variáveis ambientais que constrangem sua autonomia percebida, buscando ampliá-la como um todo em todos os níveis.

Figura 10: Dimensões de autonomia do setor de gestor de pessoas. Fonte: Elaborado pelo Autor.

Com base no referencial proposto para a análise da expressão do papel estratégico do setor de gestão de pessoas, é possível depreender que os pressupostos para tal requerem uma mudança em seu grau de autonomia. A autonomia em gestão de pessoas, concebida como o poder decisório sobre essas atividades depende diretamente das restrições impostas pelos fatores condicionantes de implantação apontados pelos autores, tais como a estrutura, função e estratégia da organização, características da força de trabalho, ambiente legal trabalhista, cultura nacional de trabalho e organizacionais, redes informais e percepções de atores organizacionais (BRANDL; POHLER, 2010; BREWSTER et al, 2006; CODA et al, 2009; DATTA; GUTHRIE; WRIGHT, 2005; DE PABLOS, 2004; FARNDALE et al, 2010; GOODERHAM; NORDHAUG; RINGDAL, 1999; McCRACKEN; WALLACE, 2000; MULLER, 1999; TRUSS, 2009 apud BRANDL; POHLER, 2010). Esses fatores influenciam a autonomia em suas diferentes dimensões, sendo consolidados na percepção dos tomadores de decisão da organização. As decisões da coalizão dominante, conforme Paauwe e Boon (2009) definirão a extensão da implantação do modelo estratégico de gestão de pessoas, face aos diversos fatores elencados.

Uma das evidências para identificação de perfis estratégicos de GP são as características dos processos dessa atividade (GRATTON, 1999; TRUSS, 2008; WRIGHT; SNELL, 1998), de forma que a literatura provê modelos que subsidiam essa análise. Por outro

lado, a perspectiva de participação do setor de GP no processo estratégico organizacional, tomada como um dos principais indicativos do perfil estratégico da atividade (BROCKBANK; ULRICH, 2005; GARAVAN; COSTINE; HERATY, 1995; GOLDEN; RAMANUJAM, 1985 apud PAAUWE; BOON, 2009; GRATTON, 1999; WRIGHT; McMAHAN, 1992; WRIGHT; SNELL, 1998) é realizada com lacunas na literatura, principalmente no que se refere a teorias que expliquem a inserção do setor de gestão de pessoas na estrutura informal da organização (SHEEHAN, 2005).

Dessa forma, propõe-se o uso da autonomia como forma de medida para identificação do grau de poder decisório possuído pelo setor de GP em suas atividades. A maior autonomia do setor na organização, conforme Paauwe e Boon (2009) é condicionante da capacidade de implantação de modelos estratégicos, tendo em vista a necessidade de se alterar e controlar efetivamente os processos de GP (WRIGHT; SNELL, 1998). Nesse sentido, a autonomia formal, compreendida como a autoridade formal de decisão oriunda de um processo de descentralização (VERHOEST et al, 2004; YESILKAGIT; VAN THIEL, 2008; YOUNG; TAVARES, 2004), envolve a prerrogativa formal de decisão sobre as atividades de gestão de pessoas. No que se refere ao perfil estratégico da unidade, refere-se à participação formal do setor de GP nas decisões estratégicas organizacionais, numa perspectiva clássica. Já a dimensão informal da autonomia revelaria o grau de interferência dos atores organizacionais em oposição ao grau de influência do setor de GP em suas atividades, refletindo também a sua inserção no ambiente político organizacional (BREWSTER; LARSEN; MAYRHOFER, 2000). Ambas as dimensões devem configurar um dado nível de autonomia real da unidade de gestão de pessoas, compreendida como a capacidade do setor de controlar e influenciar efetivamente os resultados de seus processos (YOUNG; TAVARES, 2008).

Conquanto não haja relação teórica entre autonomia e processos de elaboração estratégica, a relação entre os conceitos possibilitada pela união de modelos de GEP, modelos de elaboração estratégica e modelos de autonomia, permite verificar se a autonomia, de fato, se vincula a um papel estratégico e se esse se expressa pela dimensão clássica, com maior autonomia formal, ou emergente, com maior autonomia informal. A consolidação e operacionalização da proposição desta pesquisa é detalhada na seção seguinte que expõe as dimensões de análise a serem utilizadas nos níveis macro e meso-organizacional.

Sendo assim, os modelos se atêm aos dois níveis de análise, conforme adaptação proposta do modelo de Paauwe (2004), sendo consideradas as influências do ambiente institucional externo e do ambiente interno na adoção de práticas de gestão de pessoas. O

ambiente externo tem como nível de análise o nível macro-organizacional, relativo à relação da organização com o Governo Central e as restrições institucionais à autonomia com foco no desempenho de atividades de capacitação. Adicionalmente às restrições governamentais, o setor de gestão de pessoas está sujeito ao ambiente interno. Sob uma perspectiva meso- organizacional é analisada a relação da unidade com os diversos stakeholders e as características estruturais e normativas da organização que afetam suas atividades de capacitação.