Rekrutteringsprosessen i KRD

I kapittel 3 er en rekrutteringsprosess beskrevet som en seleksjonsprosess. Først vurderes søkere gjennom søknader og CVer. De man anser som kvalifiserte kalles inn til intervju. På intervjuet gjør man en ny vurdering og bestemmer seg for hvem man ønsker å innstille. Som vi så i kapittel 6 er det en del formelle retningslinjer som skal ivaretas i departementets rekrutteringsprosesser. Det skal for eksempel alltid utarbeides en stilling- og kravanalysen i forkant av stillingsutlysningen. I stilling- og kravanalysen settes det opp hvilke formelle kvalifikasjoner som anses som nødvendige og hvilke egenskaper man ønsker at vedkommende som skal ansettes har. Stilling- og kravanalysen fremstår som forpliktende. I innstillingsprotokollene begrunnes innstillingene ved å trekke frem hvordan søkerne kvalifiserer i lys av stilling- og kravanalysen. Funksjonen til stilling- og kravanalysen er først og fremst å sikre at rekrutteringer gjøres på saklig grunnlag. På denne måten så kan man se for seg at stilling- og kravanalysen bygger på ideen om at uavhengig av hvem som vurderer søkere så vil personen som ansettes være den samme. Dette minner mye om Webers forståelse av det formelle rollesystemet: nemlig at regler og prosedyrer (for eksempel stilling- og kravanalysen) forsterker sannsynligheten for at de samme handlingsmønstre følges uavhengig av hvem som gjør ansettelsen (Weber, 2000).

9.2.1 Stilling- og kravanalysen

På mange måter får man inntrykk av at hva man setter opp i analysen begrenser mulighetene for å gjøre andre vurderinger underveis i rekrutteringsprosessen. Det vil si at dersom det for eksempel dukker opp en søker som har særlige interessante erfaringer med fagområdet, men likevel ikke oppfyller det man har skrevet i stilling- og kravanalysen så skal man i utgangspunktet ikke kunne velge denne personen. I de seksjonsbaserte avdelingene er arbeidsoppgavene ganske spesifikke og tilhører et snevert fagfelt, så det at man trenger å ansette en som kan akkurat den delen av fagfeltet fremstår som naturlig. I den teamorganiserte avdelingen kan det virke som om stilling- og kravanalysen går mer i mot prinsippet bak teamorganiseringen. Som informanten påpeker nedenunder så vurderer man gjerne hvordan vedkommende vil kunne passe inn i flere steder i avdelingen:

Når vi skal ansette en ny person så viser vi vedkommende gjerne organisasjonskartet.

Så sier vi – akkurat her trenger vi noen nå, men er det noen andre steder du også kunne tenke deg å være på sikt? (Leder, teamorganisert).

Det virker som om en forskjell mellom de seksjonsbaserte og den teamorganiserte avdelingen med hensyn til ansettelser er at man i den seksjonsbaserte avdelingene ansettes først og fremst i en bestemt stilling. Det vil si at man må ha de kvalifikasjonene som er nødvendige for å gjennomføre arbeidsoppgavene knyttet til stillingen. I den teamorganiserte avdelingen virker det som om man ansettes i avdelingen og ikke inn i et bestemt team. Det vil si at man vurderer hvorvidt søkerne passer inn i avdelingen med hensyn til kompetansen vedkommende har, før man fokuserer på hvorvidt vedkommende passer inn i det teamet hvor man trenger ekstra ressurser nå. Dette er en vesentlig forskjell mellom de seksjonsbaserte og den teamorganiserte avdelingen og indikerer at stilling- og kravanalysen har en mer begrensende betydning for ansettelser i den teamorganiserte avdelingen sammenlignet med de to andre fagavdelingene. Imidlertid kommer det frem i intervjuene med avdelingsdirektører at Mertons (1968) poeng om at det er forskjeller mellom hvordan det formelle systemet ser ut og hva som skjer i praksis er særlig relevant i forbindelse med stilling- og kravanalysen. På spørsmål om hvordan ledere oppfatter stilling- og kravanalysen, forteller informanten følgende:

Den former hva jeg ser etter, men altså jeg vil jo aldri formulere den så stramt hvis jeg ikke absolutt må ha den kompetansen jeg spør etter. Men da må du skrive det sånn at du har muligheten til å gjøre den vurderingen. (Leder).

Det informanten beskriver er at man tilpasser stilling- og kravanalysen på en slik måte at man får den friheten man ønsker. Med andre ord handler det om å skape en fleksibilitet i hvordan man skriver stilling- og kravanalysen. Flere av informantene trekker frem at stilling- og kravanalysen i praksis ikke oppfattes som begrensende. Dette er også noe en annen informant trekker frem:

Klarer du å skrive en skikkelig innstilling så vil du normalt sett gå igjennom innstillingsrådet (…). Det er vanskelig å argumentere mot hva vi tenker passer best inn i avdelingen. (Leder).

I etterkant av intervjuene skal det, som sagt, skrives en innstillingsprotokoll hvor det begrunnes hvorfor man ønsker å ansette vedkommende. Innstillingen skal samsvare med det man har skrevet opp i stilling- og kravanalysen. Men som informanten ovenfor trekker frem oppleves det som lite problematisk så lenge man skriver en grundig begrunnelse og gjør rede for hvorfor vedkommende anses som den beste søkeren. Med andre ord så handler det om å finne balansen mellom det å skrive en spesifikk stilling- og kravanalyse, samtidig som den er generell nok og åpner for at man kan gjøre andre vurderinger underveis. På mange måter virker det som om at denne fleksibiliteten man skaper, åpner for at man kan vurdere det Coverdill og Fenlay kaller ”hot buttons” (Coverdill & Finlay, 1998, s. 107). Med andre ord gir det muligheten til å bruke mer skjønn og la seg imponere av interessante søkere.

Man kan få inntrykk av at både stilling- og kravanalysen, samt innstillingsprotokollen, er unødvendige formelle prosedyrer dersom de uansett ikke følges slik de er intendert. Likevel er de aller fleste av informanten fornøyde med disse formelle rammene og poengterer at det fremmer en ryddig og gjennomsiktig rekrutteringsprosess. Få informanter jeg har snakket med sier de ville vært foruten stilling- og kravanalysen, til tross for mer papirarbeid.