Measuring effects of disease and disease control

Aquisição e transferência de aprendizagem é um tema que interessa tanto aos gestores organizacionais quanto aos acadêmicos. A transferência é um aspecto que se destaca nas justificativas dos esforços de T&D, além de preocupação de pesquisadores que buscam aprofundar os conhecimentos sobre suas variáveis determinantes. Para Cheng e Ho (2001), é um campo fértil, com possibilidades de pesquisas interdisciplinares que, inclusive, testem os diferentes modelos explicativos para o fenômeno.

No mundo empresarial, a preocupação com as questões de transferência de aprendizagem não são recentes, mas se acentuaram nos últimos anos, em função dos crescentes investimentos em treinamento, desenvolvimento e ações educacionais, que fazem parte da agenda da área de HRD.

Conforme dados da ASTD, estima-se que, em 2007, as empresas norteamericanas gastaram aproximadamente US$ 134.39 bilhões em treinamento. Em 2012, foram US$ 164.2 bilhões, ou seja, um crescimento de 22,18% em relação a 2007. Contudo, evidências mostram

que somente de 10% a 20% do que foi efetivamente aprendido no treinamento são transferidos para o trabalho (BALDWIN; FORD, 1988; KAUFMAN, 2002).

Dentre vários objetivos, os profissionais da área de HRD reconhecem que precisam desenvolver estratégias mais sofisticadas para avaliar a eficácia das ações de treinamento, as quais envolvem métodos sistemáticos para o seu desenho, aplicação, avaliação e, finalmente, para produzir mudanças com resultados diretos no desempenho organizacional. Para Cheng e Hampson (2008), as organizações investem em ações de educação e treinamento, mas não sabem como lidar com o “gap” da transferência, ou seja, de que forma avaliar se os empregados estão efetivamente transferindo o que aprenderam para o trabalho.

No mundo acadêmico, pesquisas envolvendo a aplicação de habilidades aprendidas em cursos para o trabalho também não são recentes. Em 1959, Donald Kirkpatrick desenvolveu um modelo de avaliação de treinamento estruturado em quatro níveis: reação ou satisfação do treinando, aprendizagem, comportamento ou uso das habilidades aprendidas e resultados organizacionais (HOURNEAUX JUNIOR; EBOLI, 2009).

A avaliação de reação busca mensurar a satisfação do indivíduo com a ação de aprendizagem da qual participou ou com o instrutor/professor. A de aprendizagem se os objetivos instrucionais do curso foram atingidos, ou seja, se os participantes aprenderam os conteúdos ministrados. A de impacto ou de comportamento no cargo se a ação educacional proporcionou melhoria do desempenho profissional do aluno, isto é, se o aluno transferiu a aprendizagem do treinamento para a prática de trabalho. Por fim, a de resultado ou impacto na organização busca avaliar a influência da ação educacional propriamente dita para a eficiência e resultados do negócio. Esse modelo está resumido no Quadro 4, a seguir:

Quadro 4 – Os quatro níveis de avaliação do treinamento de Kirkpatrick

Nível Natureza Questão Instrumento

Reação Gostaram? Quanto os participantes gostaram do curso?

Formulários Aprendizado Aprenderam? Quanto eles aprenderam? Testes, exames e

simulações Comportamento

(transferência) Estão utilizando? Quanto eles estão aplicando no trabalho? Mensuração do desempenho Resultados Estão pagando? Qual o retorno do treinamento sobre o

investimento? Análise de custo-benefício

Resultados de pesquisas de Carnevale e Schultz (1990), Philips (1997) e Olsen (1998) mostram que as organizações têm se concentrado na avaliação dos dois primeiros níveis, como demonstrado no Quadro 5, apresentado na sequência:

Quadro 5 – Aplicação dos níveis de Kirkpatrick, segundo pesquisas conduzidas por Carnevale e Schultz (1990), Philips (1997) e Olsen (1998)

Nível Carnevale e Schultz

(1990) Philips (1997) Olsen (1998) Nível 1 – reação 75% 100% 92% Nível 2 – aprendizagem 25% 40% 85% Nível 3 – transferência (comportamento) 10% 16% 76%

Nível 4 – impacto (resultado) 25% 4% 31%

Fonte: Philips (1997) e Olsen (1998).

O estudo de Olsen (1998) registrou a aplicação dos níveis de Kirkpatrick em quatro categorias de sujeitos: executivos ou gerentes, diretores de treinamento, profissionais responsáveis pela aplicação do treinamento e supervisores de primeira linha, em 69 empresas norteamericanas de diferentes segmentos.

Ao se analisar os percentuais apresentados no Quadro 5, é possível identificar que as avaliações dos níveis 3 e 4 são menores do que as dos níveis 1 e 2. Entretanto, na pesquisa do autor citado, foi identificado um aumento significativo da avaliação do nível 3, apontando para uma necessidade de se avaliar a transferência de aprendizagem. Na opinião de Philips (1997), esses percentuais podem estar associados às dificuldades metodológicas em identificar resultados de treinamento no nível macro e à necessidade de recursos financeiros e tempo para a realização de avaliações dessa natureza.

Cheng e Hampson (2008) corroboram o resultado das investigações anteriores, afirmando que as organizações preferem medir apenas os dois primeiros níveis, devido às dificuldades e aos custos adicionais associados aos níveis 3 e 4.

Na literatura nacional, uma pesquisa conduzida por Eboli (2009) a respeito das práticas e resultados de Educação Corporativa revela uma rejeição ao uso dos níveis mais complexos de Kirkpatrick.

A partir desses resultados, alguns pesquisadores começaram a ter um olhar mais crítico ao processo de transferência, procurando desenvolver um melhor entendimento dos fatores e condições necessários para uma efetiva aplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridos no treinamento para a prática de trabalho (BALDWIN; FORD, 1988; CHENG; HO, 2001).

Reconhece-se que o modelo de Kirkpatrick, apesar de sua contribuição para o campo, devido à sua simplicidade e facilidade de entendimento, não levou em consideração os fatores que exercem influência na transferência ou no suporte de aprendizagem.

A partir desse momento, novos estudos apresentaram abordagens mais abrangentes e sistemáticas para avaliar a transferência de aprendizagem, introduzindo os elementos do contexto. O foco das novas pesquisas passou a se concentrar no nível 3 - transferência - do modelo de Kirkpatrick, questionando se a aplicação dos conhecimentos, habilidades e atitudes obtidos no curso melhoram o desempenho do indivíduo na execução de suas tarefas em geral e seu desempenho no trabalho como um todo (PHAM, 2010).

Dentre essas pesquisas, cabe destacar o trabalho de Baldwin e Ford (1988), que identificaram, com base em uma ampla revisão de literatura abrangendo pesquisas empíricas do período de 1901 a 1987, os fatores subjacentes ao processo de transferência. Para esses pesquisadores, a transferência é mais do que a aprendizagem na experiência de treinamento. Para que ocorra, o comportamento aprendido precisa ser generalizado para o contexto do trabalho e mantido ao longo do tempo. O modelo desses autores será apresentado adiante.

Com base na revisão da literatura, foi possível identificar trabalhos de pesquisadores que tomaram como base os três componentes principais do modelo original de transferência de aprendizagem de Baldwin e Ford (1988): desenho do treinamento, características do aluno e ambiente de trabalho (FORD; WEISSBEIN, 1997; HOLTON; BATES; RUONA, 2000, CHENG; HO, 2001; CHENG; HAMPSON, 2008; PHAM, 2010;).

Também foi possível identificar duas correntes de pesquisa em relação ao modelo de Baldwin e Ford (1988). A primeira considera cada um dos componentes de forma isolada e a segunda adota uma abordagem sistêmica, analisando os efeitos simultâneos dos três componentes (desenho do treinamento, características do aluno e ambiente de trabalho).

Segundo Kontoghiorghes (2004) e Burke e Hutchins (2007), a transferência deve ser entendida como um fenômeno complexo, havendo necessidade de se ter uma visão multidimensional desse, que considere a influência e a interação de seus componentes.

Nesse mesmo sentido, Cheng e Hampson (2008) afirmam que a inconsistência de resultados das pesquisas já realizadas mostra que os modelos existentes podem não ser adequados para estudar os processos de transferência.

Na opinião desses autores, apesar da proliferação de estudos relacionados à transferência de aprendizagem nas últimas décadas, os resultados são inconsistentes, variam muito e, algumas vezes, chegam a ser inesperados, deixando tanto os pesquisadores interessados no fenômeno quanto os responsáveis por treinamento nas organizações com mais dúvidas do que respostas. Em parte, isso pode ser explicado pela aplicação de alguns conceitos como variáveis independentes de forma equivocada, necessitando do apoio de outras áreas de conhecimento, como a Psicologia.

Em pesquisa publicada em 2009, Nikandrou, Brinia e Bereri confirmam que o entendimento do processo de transferência envolve fatores que afetam os alunos quando entram no treinamento, durante o treinamento, e após o treinamento, quando retornam para o ambiente de trabalho.