Em nível de empresa, inovação pode ser reconhecida como a principal fonte de vantagem competitiva (GRUNERT et al., 1995 apud CABRAL, 2007, p. 88): “Na sua forma ideal, a inovação tem a capacidade de melhorar o desempenho, resolver problemas, agregar valor e criar vantagem competitiva para organizações” (WILLIAMS, 1999 apud GLOET; TERZIOVSKI, 2004, p. 402).
Esta visão genérica deve ser detalhada devido às especificidades das tipologias e dimensões da inovação, às diferentes formas de avaliar o desempenho organizacional e aos diferentes desempenhos exigidos para gerar determinados efeitos das inovações no desempenho organizacional e vantagens competitivas. Pesquisas neste sentido têm considerado:
- dimensões da inovação: magnitude, tempo e coerência de adoção (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996);
- inovações tecnológicas e administrativas de forma isolada e combinadas (SCHMIDT; RAMMER, [s.d]) em busca da sua composição ideal: equilibradas, com predominância de alguma, ou combinações específicas geram que tipos de desempenhos superiores nas organizações;
- a manutenção do foco em um tipo versus a variedade de inovações ao longo do tempo e sua diversidade em relação à indústria (DAMANPOUR; WALKER; AVELLANEDA, 2009); - a composição ideal entre radicais e incrementais (DARROCH; McNAUGHTON, 2002), que podem ser consideradas como a dimensão tempo de Subramanian e Nilakanta (1996), sob o critério de mercado (antes ou depois dos concorrentes), ou uma sub-tipologia que incluiria especificações técnicas da inovação além do critério mercado. Como as tipologias e dimensões da inovação foram discutidas anteriormente, segue a questão do desempenho organizacional.
Resultados empíricos demonstraram que “cada dimensão dos dois tipos de inovação afeta diferentes aspectos do desempenho organizacional” (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996, p. 637).
Subramanian e Nilakanta (1996) relacionaram inovações administrativas aos efeitos de eficiência, pois quando as organizações crescem necessitam de inovações administrativas para reforçar sua coordenação, podendo reduzir custos e aumentar sua eficiência. Por outro lado, inovações técnicas são geradas para aumentar a competitividade organizacional, sendo relacionadas à sua eficácia.
Uma survey aplicada aos gerentes do setor bancário de quatro estados dos Estados Unidos avaliou oito inovações técnicas e catorze administrativas nas dimensões: número médio, tempo médio e coerência do tempo de adoção de inovações. Os desempenhos medidos foram: eficiência organizacional pelo retorno sobre os ativos e eficácia organizacional pela percentagem de depósitos por banco (participação de mercado). Correlações entre inovações e desempenho retrataram seus efeitos.
Os resultados revelaram que tanto inovações técnicas como administrativas isoladamente promovem eficiência organizacional, continuamente condicionada à adoção de grande quantidade de forma consistente. Tal vantagem se explica por promoverem progressão mais rápida na curva do aprendizado organizacional gerando ganhos organizacionais superiores aos dos concorrentes devido à facilidade de aprendizagem organizacional gerada pela adoção da inovação. Inovações técnicas promovem eficácia organizacional, cuja superioridade é promovida pela sua adoção antes que os concorrentes.
O avanço foi mensurar a inovação como tridimensional, pois permitiu diferenciar em que circunstâncias cada tipologia de inovação promove superioridade em relação aos concorrentes, útil aos gestores para orientar estratégias e decisões organizacionais: a magnitude consistente de técnicas e administrativas deve ser visada para promover vantagem em eficiência e a adoção pioneira das técnicas para favorecer a vantagem em eficácia.
No entanto, os efeitos ficaram restritos a cada tipologia isoladamente, defasagem sanada por estudos posteriores que também analisaram os efeitos da combinação destas tipologias. Contrariando Subramanian e Nilakanta (1996) para as quais a eficácia é promovida pelas inovações tecnológicas, Schmidt e Rammer ([s.d.]) argumentaram que os efeitos das inovações tecnológicas e não tecnológicas são semelhantes no aspecto econômico do desempenho organizacional, pois ambas geram lucros extras temporários devido ao poder de mercado temporário gerado.
Durante três anos, os autores avaliaram empiricamente os efeitos de cada tipo de inovação: inovações organizacionais, mercadológicas (não tecnológicas), de produto/serviço e de processo (tecnológicas) isoladas e combinadas, no desempenho organizacional de todas as empresas alemãs em duas dimensões: a direta, considerada objetivos imediatos de cada inovação, e a indireta, considerada o desempenho da empresa.
Os efeitos diretos de inovações de produto foram medidos pelo volume de vendas de novos produtos; os de inovações em processo pela redução de custos unitários e os de inovações organizacionais pela avaliação da relevância dos seus efeitos potenciais: redução do tempo de resposta em relação ao cliente e fornecedor, aumento na qualidade do produto, redução de custos unitários e melhoria da satisfação do empregado.
Os efeitos indiretos foram medidos por “efeitos marginais das inovações organizacionais e mercadológicas sobre a margem de lucro e o controle de fatores determinantes da rentabilidade organizacional, incluindo atividades de inovação tecnológica” (SCHMIDT;
RAMMER, [s.d.], p. 26), de forma separada e conjunta, além de combinadas com inovações de produto e de processo. O desempenho organizacional foi medido pela margem de lucro complementada por custos de pessoal, de material, investimento bruto fixo, imobilizações e exportações.
Como resultados dos efeitos diretos, a combinação de inovações tecnológicas e não tecnológicas apresentou maior venda de produtos e maior redução de custos nas inovações de processo em relação às empresas que introduzem somente inovações tecnológicas.
Na participação de volume de vendas não houve aumento pela combinação de inovações de produtos com alguma das inovações não tecnológicas. Apenas a introdução de inovações de produto e mercadológicas não aumentaram o volume de negócios em novos mercados, pois efeitos positivos exigiram combinar inovações organizacionais a ambas: “Isto indica que, além de inovações mercadológicas, o trabalho interno e os fluxos de conhecimento têm que ser alterados a fim de ser bem sucedido com produtos completamente novos” (SCHMIDT; RAMMER, [s.d.], p. 32).
Inovações organizacionais foram fortemente relevantes na redução do tempo de resposta às necessidades de clientes e de fornecedores (47%), mas limitadas na redução de custos unitários das inovações de processo (26%) por mudanças na estrutura ou rotinas organizacionais. Empresas que apresentaram inovações mercadológicas e organizacionais combinadas com inovações de processo superaram as empresas que introduziram novo processo sem inovação não tecnológica.
Enfim, empresas que combinam inovações de produto e de processo com inovações organizacionais e mercadológicas apresentaram melhor desempenho direto em vendas em novos mercados e na redução de custos das inovações de processo do que empresas que se concentraram apenas nas inovações tecnológicas. Nenhum efeito significativamente positivo foi encontrado quando inovações de produto foram combinadas apenas com inovações mercadológicas (somente quando houve inovações organizacionais também), assim como entre inovações de processo apenas com inovações organizacionais, contrariando o que se esperava.
Embora o efeito indireto (sucesso econômico organizacional) tenha revelado a importância da combinação de inovações tecnológicas e administrativas, inovações tecnológicas isoladas apresentaram melhor desempenho na margem de lucro que ambas combinadas, com pequena e insignificante diferença, o que fortalece os resultados de Subramanian e Nilakanta (1996).
Entre as tecnológicas, as inovações de produto possuem maior impacto que as de processo no desempenho. As não tecnológicas sozinhas não impactam significativamente as margens de lucro. O desempenho significativamente maior dentre as combinações de tecnológicas e não tecnológicas ocorreu somente com inovações de produto e organizacionais em conjunto. Os efeitos da combinação de tipos de inovação para a eficácia ou desempenho organizacional foram analisados a partir da teoria do sistema sociotécnico por Damanpour, Walker e Avellaneda (2009) em 428 organizações de serviço público no Reino Unido por quatro anos. Consideraram que os seguintes estudos anteriores demonstraram equilíbrio parcial na adoção de diferentes tipos de inovações, revelando que a associação de inovações técnicas e administrativas: é mais forte no alto do que no baixo desempenho de organizações (DAMANPOUR; EVAN, 1984), é especialmente importante em ambientes hostis e com condições competitivas (ETTLIE, 1988), são complementares e a simultaneidade propicia melhor desempenho (DAMANPOUR; ARAVIND, 2006), a mesma composição da atividade inovadora ao longo do tempo tem efeito positivo sobre o desempenho financeiro (ROBERTS; AMIT, 2003), o que os levou a inferir que a magnitude do efeito do desempenho é maior quando a organização adota várias inovações no sistema em vez de mudanças locais (McDUFFIE, 1995; WALKER, 2004 apud DAMANPOUR; WALKER; AVELLANEDA, 2009).
Os resultados sugerem que a adoção cumulativa de tipos de inovação ao longo do tempo influencia positivamente o desempenho organizacional e que, ao contrário, manter o foco em um tipo específico o impacta negativamente, pois “se a mudança adaptativa é um processo contínuo, os efeitos benéficos da inovação ao longo do tempo serão reforçados pela capacidade da organização modificar a composição das inovações introduzidas [...] e alcançar a liderança dentro de sua população continuamente” (DAMANPOUR; WALKER; AVELLANEDA, 2009). Além disto, divergir da norma da indústria na adoção de tipos de inovação pode ser benéfico para o desempenho organizacional.
Os autores afirmaram que efeitos da combinação de tipos de inovação sobre o desempenho pode ser mais bem examinado ao longo do tempo, e que os efeitos não lineares também podem ser significativos na mensuração do impacto da inovação no desempenho.
A busca pelo efeito no desempenho organizacional gerado pela composição das inovações ao longo do tempo foi citada por Darroch e McNaughton (2002), sob outro enfoque, o da radicalidade. Os autores afirmaram que empresas bem sucedidas combinam ambas em vez de
focarem uma delas, e que as radicais exigem práticas de gestão diferentes por serem destruidoras de competências e as competências existentes serem redundantes em conhecimento. Como implicações gerenciais de seu estudo empírico em todas as organizações de Nova Zelândia com mais de 50 funcionários, indicaram que para serem competitivas, empresas precisam encontrar equilíbrio e desenvolver algumas inovações elementares (para atender necessidades imediatas de mercado) e algumas radicais (para preservar o futuro). A coexistência de inovações incrementais e radicais foi testada empiricamente por Un (2010) que ratificou a necessidade das organizações explorarem conhecimentos tanto para inovações radicais como incrementais para terem sucesso em longo prazo.
No Brasil, a última PINTEC indicou como efeitos da inovação percebidos pelos CEOs da indústria de transformação no período de 2006 a 2008: manutenção da participação de mercado (76%), melhoria da qualidade de bens e serviços (75%), ampliação da participação de mercado (68,3%), aumento da capacidade produtiva ou da prestação de serviços (68%), aumento da flexibilidade de produção ou da prestação de serviços (66,9%), ampliação da gama de bens e serviços ofertados (61,3%), abertura de novos mercados (58,8%), controle de aspectos de saúde e segurança do trabalho (49,9%), redução dos custos de produção ou de serviços prestados (48,7%), redução dos custos do trabalho (47,5%), enquadramento em regulamentações e normas padrão do mercado interno e externo (42,1%), redução do impacto sobre o meio-ambiente (33, 1%), redução do consumo de matérias primas (26,2%), redução do consumo de energia (24,1%) e redução do consumo de água (12%) (IBGE/PINTEC, 2010). No entanto, não relacionou tais efeitos aos tipos ou dimensões da inovação geradores, de forma isolada ou combinada.
Para gerar estes efeitos dos diferentes tipos de inovação, as organizações devem saber como promover a inovação requerida. Este é o grande desafio. O próximo item sintetiza e analisa as relações apresentadas neste capítulo, construindo hipótese de pesquisa.
3.8 Síntese e Análise sobre as Relações entre Capacidade de Inovação, Inovação e