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O contexto empresarial atual exige um gerente que saiba inovar, calcular riscos e visionar o futuro. O sucesso ou fracasso de uma organização está baseado na visão de futuro dos seus líderes, é necessária uma visão proativa, com busca incessante a inovações, pesquisas e reciclagem de conhecimento.

O gerente de projeto exerce uma função chave no gerenciamento de pessoas no processo de mudança. A importância de gerenciar e acompanhar as pessoas reside no fato de que são elas o fator determinante de sucesso para este empreendimento.

Kaplan e Norton (2000:343) citam que a liderança é “um conjunto de processos que originalmente cria organizações ou as adapta a circunstâncias substancialmente diferentes”. Ou seja, o papel do líder é ser o agente da mudança. Ele deve fornecer um referencial de atuação, um modelo a ser seguido pelo time. Um líder envolvido com a mudança, comprometido e disposto a lutar pelo sucesso do processo de transformação da empresa, é um importante aliado no alcance das metas e objetivos estabelecidos no planejamento estratégico da organização.

Mandelli et al. (2003:208) cita que “a liderança é um atributo essencial em qualquer transformação”. O líder deve determinar a necessidade de mudança, estabelecer um planejamento, analisar as reações possíveis do time, tomar decisões efetivas e, certamente, obter envolvimento e participação do time, através de informações por meio de uma comunicação efetiva.

Em alguns projetos, como os de implementação de novos sistemas, por exemplo, esse processo impactará diretamente no modo das pessoas executarem suas tarefas e responsabilidades. Essas “divergências críticas” deverão ser identificadas a tempo e gerenciadas cautelosamente, levando em conta as diferentes localidades de operação e culturas envolvidas.

A identificação eficaz dos aspectos culturais vigentes na organização representa uma alavanca poderosa que implica no sucesso da mudança, ou então age como uma “trava”, restringindo a liberdade e a autonomia para implementação de todo e qualquer projeto ou empreendimento na organização.

O líder precisa estabelecer credibilidade e um histórico de efetivas tomadas de decisão, para que o time confie na habilidade dele em viabilizar a mudança. Em um período de instabilidade, caracterizado por confusão, medo, perda de direção, queda de produtividade, o time

normalmente visualiza apenas o que foi perdido, quando deveria visualizar o futuro. O líder deve entender os anseios e medos do time, esclarecendo dúvidas, comunicando, envolvendo, dando feedback.

O líder deve focar nos sentimentos do time, trabalhando para que ele crie uma nova visão, ajudando o time a entender a direção do futuro. Castro e Maria (1999:83) citam que liderar uma equipe “exige do líder habilidades importantes: perceber as diferenças e atuar de modo que os membros da equipe encarem essas diferenças como oportunidades, e não como problemas e desafios intransponíveis”.

O gerente de projeto é responsável por:

a) Criar e enxergar a visão  Criar uma visão cativante é o primeiro desafio para conseguir que a mudança aconteça. Deve ser eficaz, positiva, audaciosa, provocadora, bem definida e incorporada pelos participantes para que estes partam para a ação. A necessidade da mudança deve estar bem clara a todos os envolvidos, portanto deve criá-la com a colaboração de todos, delimitar como prazo um futuro próximo e fazê-la breve. È essencial à divulgação através da organização, usando todos os níveis de liderança e mostrar papel do líder como modelador para a nova cultura.

b) Preparar o plano  Essencial para a tranqüilidade do projeto. Há dois aspectos que definem o planejamento:

Stakeholder Management: Identificar os participantes, os líderes e patrocinadores

potenciais e traçar a estratégia de como lidar com cada um deles, a fim de garantir seu apoio. Fato primordial para o perfeito andamento.

Estrutura analítica: Subdividir o projeto da mudança em “pacotes”, definindo: papéis, responsabilidades, Cadeia de Patrocínio, seqüência, duração de cada atividade e os recursos necessários.

c) Reconhecer o desafio  As atitudes das pessoas raramente obedecem à lógica do planejamento linear, fazendo com que elas resistam às mudanças. Por isso, alguns fatores devem ser levados em consideração no planejamento:

Resistência pura e simples: Aparece quando as pessoas não são envolvidas nas decisões que as afetam.

O retardamento comportamental em relação à informação cognitiva: É o intervalo de tempo entre o momento em que a pessoa compreende um novo conceito e aquele em que começa a mudar seu comportamento.

Programas atolados: Programas muito extensos tendem a atingir um estágio em que as atividades começam a desacelerar. Meses de esforço subitamente correm o risco de se transformarem em desperdício.

Comunicação sob medida: Algumas pessoas aprendem ouvindo, outras vendo e outras, ainda, pelo apelo emocional. A gerência de mudanças então requer comunicação multi-canal para que as mensagens atinjam toda a audiência alvo. Pessoas, processos e tecnologia devem estar direcionadas a um objetivo comum.

d) Quebrar paradigmas  A modificação de paradigmas gera condições que podem aumentar ou reduzir a qualidade do trabalho. É difícil captar a atenção das pessoas quando elas já ouviram os termos, e os conceitos são simples. Assim, os paradigmas podem ser quebrados com ações do gerente de projeto:

“Síndrome da marreta”: Este ponto de vista presume que haverá resistência e que é preciso martelar continuamente para que as coisas aconteçam. O segredo é a repetição;

Fazer o inusitado: A repetição pura e simples, especialmente se a forma de comunicação permanece a mesma, pode não ser eficaz. Fazer coisas diferentes, como por exemplo, jogos, interações comportamentais alternativas, cursos experienciais ou "teatros", podem ajudar a quebrar paradigmas antigos;

Atuar como agente facilitador e de comunicação;

Dar o exemplo na utilização do novo modelo, motivando a disseminação na empresa, pois as ações da liderança influenciam fundamentalmente a base da cultura organizacional.

e) Colocar energia no programa  Para que as mudanças ocorram, é necessário que os stakeholders estejam sempre informados sobre o que acontecerá. Existem alguns métodos para mante-los estusiasmados, por exemplo: liderar com estusiasmo; distribuir incentivos e prêmios, celebrar as vitórias e os aprendizados etc.

f) Acompanhar os resultados  É necessário acompanhar todo o processo da mudança, para isso crie marcos e pontos de checagem, subdivida os principais marcos em

obejtivos específicos, compare os dados reais aos planejados e torne os resultados visíveis para que todos possam acompanhas o status do projeto.

g) Avaliar, conceituar e criar uma nova versão do futuro  Estudos mostram que os executivos acreditam que suas empresas estarão envolvidas em um novo processo de mudança antes do final da década. Isto significa que alguns programas devem sofrer ajustes antes mesmo de estarem completos. Aqui segue um subsídio para avaliação e redirecionamento de projetos:

Analise o histórico do projeto para identificar os fatores que facilitaram o processo e os que o dificultaram;

Avalie os efeitos que tiveram no projeto;

Sumarize o que a organização aprendeu com isso;

Olhe para os novos cenários e analise forças, fraquezas, oportunidades e desafios; Redirecione o projeto com base na nova informação.

Consequentemente, o processo de mudança exige uma liderança. A escolha certa do líder/ gerente de projeto é de extrema importância para a condução do processo e para a resolução de conflitos durante a mudança. Os líderes e gerentes modernos fazem as pessoas pensarem, tiram o melhor delas e são os facilitadores para as ações e necessidades delas.

Mudanças são complexas, multi-facetadas. Uma adequada solução é aquela que emerge da troca, e não da imposição, de cima para baixo. Uma solução obtida em conjunto é uma das formas mais efetivas de obter comprometimento das pessoas com a mudança.