Prognoser for befolkningsutvikling

Os estudos mais relevantes sobre a importância da cultura organizacional como parte integrante da estratégia de se adaptar a um mercado competitivo, tornaram-se mais evidentes na década de 1980. Impulsionados, principalmente, pelo sucesso dos produtos japoneses nessa década, os países industrializados da Europa ocidental e os Estados Unidos da América passaram a se questionar em relação às variáveis de sucesso do modelo japonês. Entre os diversos fatores, estava a questão cultural quanto aos modos operantes, onde o envolvimento e compromisso do funcionário com o processo de trabalho eram mais presentes do que o modelo ocidental de gestão, caracterizando uma administração mais participativa.

Em relação à sua definição, a cultura organizacional pode ser definida como o comportamento de um grupo de pessoas ao enfrentarem os problemas apresentados pelos seus ambientes externos e internos. Quando aparecem soluções para os problemas pendentes, e essas mostram com o tempo que funcionam, integram-se de tal modo na maneira geralmente aceita de fazer as coisas que se tornam quase invisíveis para as pessoas que trabalham na organização (SCHEIN, 1988).

O autor ainda define cultura organizacional como um padrão de pressupostos básicos compartilhados que um grupo aprendeu ao resolver seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionou bem o bastante para ser considerado válido e,

portanto, para ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Dessa forma, a cultura de uma organização pode ser desenvolvida em três diferentes níveis: artefatos visíveis, valores organizacionais e pressupostos inconscientes.

Os artefatos visíveis constituem-se do ambiente construído pela empresa, da arquitetura organizacional, do layout, da maneira das pessoas se vestirem, dos padrões de comportamento visíveis, dos documentos públicos, entre outros. Este nível de análise é muito enganador, pois os dados são fáceis de serem obtidos, mas difíceis de serem interpretados. É possível descrever como um grupo constrói o seu ambiente e quais são os padrões de comportamento discerníveis entre os seus membros, mas, freqüentemente, não se consegue compreender a lógica subjacente ao comportamento do grupo;

Os valores organizacionais que governam o comportamento das pessoas são difícil observação direta em contraposição aos artefatos físicos. Para identificá-los, é necessário entrevistar os membros-chave ou realizar a análise de conteúdos de documentos formais da organização. Entretanto, ao identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto é, eles expressam o que as pessoas reportam ser em função do seu comportamento, o que na maioria das vezes são idealizações ou racionalizações. As razões subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes;

Os pressupostos inconscientes são aqueles que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À medida que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses se mostram adequados para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em um pressuposto inconsciente sobre como as coisas realmente são. À medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais ‘taken for granted’, vai passando para o nível do inconsciente.

Por meio dessa definição, os elementos da cultura têm conteúdo consciente e inconsciente e são produto de pensamento e raciocínio, afetando as decisões, os objetivos, os significados e as maneiras de agir das organizações. Podem ser fonte de motivação e desmotivação, satisfação e insatisfação, relacionando com a atividade humana nas empresas.

Kaydos (1991) afirma existir uma relação entre o desempenho empresarial e características organizacionais, tratando a cultura da companhia como limitante do nível de desempenho que a mesma pode alcançar. O ambiente de trabalho afeta a desempenho individual, mas isto é apenas a “ponta de um iceberg”. A cultura “errada” também reduz drasticamente a qualidade das decisões, bem como nas ferramentas técnicas a serem utilizadas

e na taxa de progresso que a organização pode obter. Segundo o autor, existem características culturais críticas, enumeradas a seguir, que afetam o desempenho do trabalho:

- Desejo de ser sempre o melhor, nunca estar satisfeito com algo menor que a perfeição;

- Ter boa vontade em mudar, aprender e ser receptivo a novas idéias, além de estar apto a correr riscos em investimentos em pesquisa e aprendizagem sem garantia de sucesso ou retorno;

- Visão de longo prazo é um componente vital, pois afeta o modo como a empresa se reporta aos seus clientes, vendedores e empregados;

- Funcionários também devem ser geridos no longo prazo, entendidos como um ativo organizacional e não como um custo variável, trazendo um grande diferencial na gestão e política dos recursos humanos;

- Melhoria da qualidade também requer perdas no curto prazo em favor de ganhos no longo prazo. Para obter sucesso no longo prazo, o gerenciamento deve atentar seu foco em fazer as coisas certas, não apenas se restringir aos lucros e custos. Em outras palavras, dar mais ênfase ao processo e menos aos resultados de curto prazo, sendo um dos pontos centrais da filosofia kaizen ou melhoria contínua;

- Visão de longo prazo é importante no processo de solução de problemas. Pressões para produzir no curto prazo encorajam decisões em dois caminhos: reagir a sintomas ao invés de identificar as causas; e quando as causas são identificadas, o caminho mais rápido é substituído por uma melhoria do processo permanente.

Portanto, a cultura organizacional é desenvolvida ao longo dos anos dentro das organizações e, uma alteração no comportamento das pessoas, que implique mudança da forma de pensar e da atitude, é algo que necessita ser planejado pelos gestores organizacionais. O êxito da GC também está condicionado a uma adequação cultural, que implique numa nova forma de agir de seus funcionários. A seção seguinte trata da cultura do conhecimento, que, segundo Davenport e Prusak (1998), como o conjunto de pressupostos e valores que encorajam o debate e o diálogo entre os indivíduos de diferentes níveis, favorecendo o compartilhamento e a integração do conhecimento dentro da organização.

2.5.2.1 Cultura do conhecimento

A literatura existente em GC constantemente salienta a inseparável relação existente entre cultura organizacional e GC (Al-Alawi et al., 2007; Davenport e Prusak, 1998; Nonaka e Takeuchi, 1995; Oliver; Kandadi, 2006). A pesquisa realizada por Davenport e Prusak (1998) aponta que quando uma organização adota um sistema de gerenciamento do conhecimento sem se preocupar com o desenvolvimento cultural que o propicie, a eficiência da GC é limitada.

O survey realizado por Alavi e Leidner (2001) demonstra que grande parte do sucesso das iniciativas de GC é advinda de uma adequação cultural que estimule os funcionários a compartilhar o conhecimento tácito adquirido por meio da experiência nas atividades de rotina e no processo de resolução de problema. Portanto, o termo mais correto para os autores em relação à cultura organizacional é cultura do compartilhamento em todos os níveis da organização.

Oliver e Kandadi (2006: p. 8) definem a cultura do conhecimento como os pressupostos estabelecidos pela organização que valorizam o compartilhamento e integração do conhecimento entre indivíduos e grupos: “A way of organizational life that enables and

motivates people to create, share and utilize knowledge for the benefit and enduring success of the organization”18.

Em relação à questão do compartilhamento do conhecimento, Gold et al. (2001) concluem que as organizações com valores mais abertos, e voltadas para o apoio recíproco entre os indivíduos, são predispostas a construir uma cultura do conhecimento.

O nível de confiança existente entre a organização, as subunidades e os trabalhadores, influencia o montante de conhecimento que flui entre os indivíduos, e no sentido dos indivíduos para a firma, na forma de melhores práticas ou banco de dados do conhecimento (LÓPEZ et al., 2004).

A cultura também define o processo de criação e adoção de novos conhecimentos. A atitude da organização perante fracassos é um importante elemento da relação entre cultura e processo criativo. King (2007: p. 232) ressalta tal forma de encarar o fracasso da seguinte maneira:“[...] well-reasoned failure é not only accepted, it is celebrated;

in others, a single failure can doom one’s career”19.

18 _{Uma forma organizacional que permite e motiva as pessoas a criar, compartilhar e utilizar o conhecimento e o}

sucesso da organização (Traduzido pelo autor).

19 _{[...] uma falha bem fundamentada não é apenas aceita, como também celebrada; em outras (organizações),}

Segundo o autor, é evidente que a propensão em aceitar riscos e gerar novos conhecimentos é influenciada pela atitude organizacional, que, por sua vez, pode ser refletida naquilo que ocorre com as pessoas quando estas falham bem como da postura dos gestores.

DeLong e Fahey (2000) identificam quatro maneiras pela qual a cultura influencia no processo de criação de conhecimento. Em primeiro lugar, a cultura define o que é o conhecimento e como ele deve ser gerenciado. Segundo os autores, a cultura define a relação entre conhecimento individual e organizacional, determinando quem deve deter um conhecimento específico, bem como quem deve compartilhá-lo e quem deve absorvê-lo. A cultura também cria o contexto para interação social que determina como o conhecimento será utilizado em situações específicas. E por fim, a cultura define o processo pelo qual um novo conhecimento é criado, legitimado e distribuído no contexto organizacional.

López et al. (2004) enumeram os seguintes fatores que promovem a GC, denominados pelos mesmos como elementos e uma cultura colaborativa: visão de longo prazo; comunicação e diálogo; confiança e respeito entre os indivíduos; trabalho em equipe; autonomia; assumir riscos; e encorajamento do respeito e diversidade. Os autores ressaltam que o envolvimento dos gestores junto aos funcionários é de fundamental importância para a consolidação de uma cultura que valorize a criação e o compartilhamento do conhecimento.

Para estes autores, a principal missão destes elementos da cultura colaborativa é criar um ambiente organizacional flexível, que seja capaz de antecipar as mudanças no ambiente externo e traduzi-las internamente. Também é objetivo da cultura colaborativa o estímulo à comunicação entre os indivíduos, reduzindo as barreiras hierárquicas e estruturais e intensificando o fluxo de conhecimento, o qual pode gerar novos conhecimentos, isto é, inovações.

O Quadro 2.9 desdobra os principais constructos e respectivos autores do macroconstructo Cultura Organizacional relevantes à GC.

QUADRO 2.9 – Constructos e principais autores do macroconstructo ‘Cultura Organizacional’

Fator Constructos Autores

Estímulo ao compartilhamento do conhecimento

Alavi e Leidner (2001); Oliver e Kandadi (2006); Gold et al. (2004)

Identificação e interesse do funcionário em relação à empresa

Kaydos (1991); DeLong e Fahey (2000) Atuação participativa dos superiores López et al. (2004); King et al. (2007)

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