Um dos principais temas de análise, quando se discute o fator relacionamento em ambientes de rede, é a questão da cooperação. A temática ganha complexidade quando a rede a ser analisada se configura como modelo de governança híbrida ou de mercado, dependentes de contratos formais ou não. (WILLIAMSON, 1985).
Tal complexidade é advinda da clara noção de que, pela própria essência dos modelos híbridos ou de mercado existentes na rede, o poder de fiat (PONDÉ, 1993), discutido pela Nova Economia Institucional (NEI), que se traduz no poder de monitor e controlar com o objetivo de diminuir incertezas em ambientes hierárquicos (AZEVEDO et al, 1997), não pode ser aplicado. Ou seja, as relações em rede dependem dos atributos tanto formais quanto interpessoais de relacionamento.
Neste modelo proposto por Williamson (1985), as estruturas governança da rede configuradas no mercado e em hierarquia são duas "estruturas" particulares, cujos custos variam de acordo
com a frequência das transações, o grau de especificidade dos ativos necessários e o grau de incerteza sobre os resultados esperados.
O comportamento oportunista e a racionalidade limitada, a incapacidade dos atores de elaborar contratos que cubram todas as contingências possíveis associadas à transação, são razões que podem levar a firma a preferir internalizar a transação e, assim, evitar os custos de transação de mercado. Quando as transações são internalizadas, se tornam menos importante para fornecer todas as contingências possíveis, pois eles podem ser administrados pela estrutura de governança da empresa (WILLIAMSON, 1985, p. 42).
Mercado e hierarquia correspondem, portanto, a formas alternativas de coordenação da atividade econômica em redes. Há formas de coordenação, no entanto, que não podem ser garantidas pela empresa (hierarquia) nem pelo mercado. Estas formas, consideradas pelos autores da NEI como formas híbridas de governança, entre as quais estão presentes as franquias, os canais de distribuição terceirizados, as parcerias e as alianças estratégicas, são fortemente dependentes de estruturas robustas de cooperação interorganizacional.
Para Powell (1991), há uma variedade de situações que dão origem a arranjos em rede e apenas em uma minoria de situações pode-se atribuir-lhes o objetivo de minimizar os custos de transação. Considerações estratégicas, tais como acesso a recursos críticos e conhecimentos, por exemplo, além de considerações sobre os ganhos mútuos interpostos por relações sociais e de funções espaciais, tendem a ter maior peso do que os custos de transação em muitas situações.
Merece menção, ainda, uma outra abordagem, proposta por Morvan (1991) e Richardson (1972), que não é baseada na lógica dos custos de transação. Os autores começam com o conceito de similaridade e de complementaridade para desenvolver a lógica de articulação de atividades produtivas e dos relacionamentos estabelecidos em uma rede, definindo sobre tais conceitos a motivação para o exercício da cooperação entre as partes.
De acordo com Richardson (1972), a essência da cooperação reside no fato de que os parceiros concordam em se comprometer com certas obrigações, no entanto, certo grau de certeza sobre o seu comportamento futuro é necessario para que tal procedimento ocorra. Na ausência de compromisso, o processo poderia retornar ao caso da transação pura. A cooperação é apresentada, portanto, como uma forma alternativa de organização para transações de mercado e relevante em si mesmo (MORVAN, 1991).
Tanto Casarotto Filho (1999) quanto Correa (1999) concordam que o nascimento, a sobrevivência e o fim das estruturas de cooperação em redes são dependentes de três aspectos: da cultura de confiança, da cultura de competência e da cultura da tecnologia da informação.
a) Cultura da confiança: diz respeito aos aspectos da cooperação entre empresas, envolvendo cultura e interesse das pessoas e das empresas. A ética desempenha um papel fundamental e o conhecimento sobre as pessoas ou empresas que têm interesses comuns torna-se o primeiro passo para a geração de cultura. Conforme Correa (1999), o reforço da confiança entre os parceiros é essencial para qualquer desempenho das redes. b) Cultura da competência: diz respeito às questões relativas às competências essenciais
de cada parceiro. Abrange aspectos dos materiais, tais como instalações e equipamentos, ser intangível quanto aos processos e saber como gerenciar os processos (saber fazer).
c) Cultura da tecnologia da informação: a racionalização do fluxo de informação é de vital importância para a implementação e o desenvolvimento de redes flexíveis. Aqui surgem, portanto, todos os aspectos de recursos de computação para gerenciamento e processamento de dados que permitem a rápida e fluida geração e controle de informações.
Ring e Van De Ven (1992, p. 97) propõem um modelo para ilustrar o “processo de desenvolvimento de arranjos de relacionamento interorganizacional” como forma de explicar como tais relacionamentos surgem, amadurecem e, em alguns casos, desaparecem.
Para os autores, o processo de desenvolvimento de tais relacionamentos se mostra em um modelo cíclico, em que, em um primeiro estágio, ocorrem as negociações formais e o início de relacionamentos informais. A partir deste estágio, iniciam-se processos formais de desenvolvimento de contratos e relações interpessoais que levam a contratos informais, baseados em confiança; a esta fase os autores dão o nome de commitments.
A realização dos dois estágios iniciais do modelo leva os agentes ao que os autores denominam de “execução”, em que os parâmetros contratados (formalmente) e as bases dos acordos informais são levados à pràtica. Todas as fases são ligadas a parâmetros de resultados interpessoais e interorganizacionais, os quais os autores denominam de “avaliações”.
Ring e Van De Ven (1992, p. 97) afirmam que a relação é evidente em três interações básicas que evoluem ao longo do tempo entre os processos formais e informais de negociação, compromisso e execução, sendo: (a) as relações pessoais, cada vez mais, complementam as relações estabelecidas formalmente, (b) contratos psicológicos cada vez mais substituem contratos formais e legais e (c) como a duração temporal das relações se estendem além da posse dos agentes de contratação inicial, acordos formais (por exemplo, regras, políticas, contratos) cada vez mais se espelham em entendimentos informais e compromissos.
Essas interações entre as características formais e informais de relações são produto inócuo da dinâmica sócio-psicológica da socialização interpessoal e da formação da norma em relacionamentos interorganizacionais. (SHULL et al, 1970, p. 134).
Embora a composição de redes, alianças e de novas formas organizacionais esteja sendo vista como uma estratégia dos dirigentes das firmas em face da turbulência e da complexidade do ambiente organizacional, não existe uniformidade de conceitos para defini-las. É aceito que sua operacionalização se dá por meio de colaboração e esta tem variadas explicações teóricas para justificar sua existência.
Gray e Wood (1991, p. 123) definem colaboração e sua ocorrência da seguinte forma:
Colaboração é um processo através do qual, diferentes partes, vendo diferentes aspectos de um problema, podem, construtivamente, explorar suas diferenças e procurar limitadas visões. Colaboração ocorre quando um grupo de ‘autonomous stakeholders’ com domínio de um problema se envolve em um processo interativo, usando divisão de papéis, normas e estruturas, para agir ou decidir questões relacionadas ao problema.
Para estes autores, todas as teorias organizacionais enfatizam que complexidade ambiental, incerteza e turbulência estão entre os problemas enfrentados por uma organização e uma das suas principais tarefas é reduzir tais problemas a proporções controláveis. Os autores argumentam que, para algumas teorias, as organizações colaboram para reduzir e controlar os problemas, mas nenhuma oferece um compreensivo modelo de colaboração.
- Algumas teorias, como Dependência de Recurso, Microeconomia, Administração Estratégica e Ecologia Social (Resource Dependence, Microeconomics e Strategic
- As teorias Política, Economia Institucional, Institucional e Negociação (Political,
Institutional, Economics e Institutional/Negotiated Order) dão explicações sobre os processos
de colaboração e sobre afinidades entre dirigentes e seus ambientes. (GRAY;WOOD, 1991, p. 125).
De acordo com Gray e Wood (1991), das seis teorias acima mencionadas, somente três delas explicam o processo colaborativo. Enquanto, na teoria da Microeconomia, as precondições estruturais são utilizadas apenas para predizer resultados, na teoria da Dependência de Recursos apresentam-se precondições para a colaboração, para a subsequente distribuição de recursos e, finalmente, precondições para a dependência dos dirigentes para com os resultados de sua troca colaborativa.