Prediction precision and model selection

A partir dos conceitos apontados por Edgar Morin (2011), propomos uma análise complexa sobre as organizações pesquisadas. Isso implica que nosso olhar sobre o objeto de estudo não se limite à Assessoria de Imprensa, mas inclua toda a Assessoria de Comunicação, estenda-se para a Organização como um todo e para a relação entre esta Organização e os seus públicos, assim como para a sua inserção na sociedade. A necessidade de realizar uma pesquisa dentro de um prazo predeterminado impede que esta expansão aprofunde-se, mas não exime a necessidade de sua realização.

Este pressuposto é explicado por Morin através do princípio Hologramático do Paradigma da Complexidade, que fala sobre a necessidade de se transpor o reducionismo de um estudo que se limite a ver as partes ou o todo para uma análise capaz de conciliar o estudo das partes com o do todo. Cada parte contém em si a essência do todo, e por isso sua compreensão demanda a análise do contexto em que está inserida. Da mesma forma, o todo é maior e menor do que a mera soma de suas partes, pois, ao serem reunidas, estas perdem algumas de suas propriedades, ao mesmo tempo em que assumem qualidades que não existiam nas unidades isoladas.

O aparente paradoxo é aclarado por outro princípio do Pensamento Complexo, o Recursivo, segundo o qual tudo o que produz também é um produto daquilo que produziu. Desta forma,

[...] na lógica recursiva, sabe-se muito bem que o adquirido no conhecimento das partes volta-se para o todo. O que se aprende sobre as qualidades emergentes do todo, tudo o que não existe sem organização, volta-se para as partes. Então pode-se enriquecer o conhecimento das partes pelo todo e do todo pelas partes, num mesmo movimento produtor de conhecimentos (MORIN, 2011, p. 75).

Morin explica que as organizações são sistemas abertos, que vivem uma relação de troca constante com o seu entorno. Nosso estudo analisa as autarquias do Governo do Estado do Rio Grande do Sul. Uma autarquia, ao mesmo tempo em que possui liberdade para se autogerir, desfruta de relativa autonomia para encontrar os caminhos que melhor convenham às suas necessidades, também responde política e administrativamente ao Governo do Estado.

A Autarquia 1, caso analisado neste capítulo, possui uma relação próxima com a secretaria ao qual está vinculada. Segundo o Coordenador A, a proximidade varia de acordo com a equipe que assume o Governo do Estado. “O nosso diretor tem uma relação direta com o secretário. O secretário chama os nossos superintendentes. Mas isso depende da gestão”, comenta.

A maior ou menor proximidade entre o Governo e a Autarquia A é refletida na relação entre a Assessoria de Comunicação do órgão e a Secretaria Estadual de Comunicação. De acordo com o Coordenador A, o setor busca refletir a política de Comunicação do Estado.

Demandas nossas caem na Secom, eles nos encaminham. Questões de publicidade têm toda uma autorização que é feita pela Secom e têm toda uma normativa. Questão de identidade visual, manual de redação, eles têm todo um regramento, que é difundido para todo o Estado. Até nas nossas campanhas, o pessoal da Secom vota junto, tem todo um processo decisório. É bem próximo (COORDENADOR A).

Fundada há mais de sete décadas, a Autarquia A é uma das mais antigas do país em sua área de atuação. Há 42 anos ocupa a mesma sede administrativa, um prédio grande, que apesar de conservado, exibe inevitáveis marcas do tempo em sua estrutura e estética. Conta hoje com mais de 1.400 funcionários, sendo que

pouco mais de 300 trabalham na sede, e os demais se encontram vinculados às unidades do órgão no interior do Estado.

No decorrer dos anos, as atribuições da Autarquia A sofreram profundas transformações. Novas demandas surgiram, mas a função principal do órgão passou a ser realizada fundamentalmente por empresas terceirizadas, selecionadas através de licitações.

Diante deste quadro, grande parte dos funcionários, contratados em outro momento histórico para exercer esta atividade específica, acabou perdendo sua função. Isso resultou em pouca renovação do efetivo, e em uma considerável parcela de funcionários próximos ao fim da carreira. “Existe uma previsão que, em quatro anos, _{50% estarão aptos a se aposentar”, comentou o Coordenador A.}

Este quadro coloca a Organização em uma posição de incerteza, gerando inseguranças e desestimulando os profissionais. Ao mesmo tempo, obriga a Organização a se repensar. “A ideia é que o órgão também se reestruture diante dessa realidade. Estamos em um momento de transição, de reestruturação, não se sabe o que vai vir”, avalia o Coordenador A. Como lembra Morin (2011, p. 89):

Toda organização, como todo fenômeno físico, organizacional e, claro, vivo, tende a se degradar e a degenerar. O fenômeno da desintegração e da decadência é um fenômeno normal. Ou seja, o normal não é que as coisas permaneçam tais como são, quais, pelo contrário, isso seria inquietante.

A desintegração de uma realidade cria uma nova realidade. Um novo sistema surge daquele que se desfaz. Ao mesmo tempo em que grande parte dos funcionários deixa a instituição, novos servidores assumem. Depois de muitos anos sem renovação do quadro, em 2011 a Autarquia A promoveu um concurso público, que trouxe uma nova equipe para seu quadro de pessoal _{– muitos para o próprio} setor de Comunicação, como veremos em seguida. É um momento de transição, tanto no quadro funcional, quanto em relação às suas atribuições.

Através do princípio Dialógico do pensamento complexo, conceitos aparentemente opostos coexistem em uma mesma realidade. Ao mesmo tempo em que se combatem, complementam-se. Desta forma, observamos que a Autarquia A

é profundamente marcada por sua longa história, mas é essa própria antiguidade que pode impulsionar o surgimento de uma nova Organização.