O conceito de competência vem sendo utilizado desde a década de 1970, como um conjunto de características que podem ser previstas e estruturadas, de modo a se estabelecer um conjunto ideal de qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu trabalho. Essa abordagem teve origem nos estudo de McClelland (1973) e caracterizou o pensamento de autores
norte-americanos como Boyatzis (1982), Spencer & Spencer (1993), Woodruffe (1991) e McLagan, (1997).
Os modelos de gestão decorrentes desta concepção constituem listas ou dicionários de competências, entendidas como:
“um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionados, que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), correlacionado à performance, que possa ser medido contra parâmetros bem-aceitos, e que pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento”. (Parry, 1996:50).
Conhecida como CHA, essa visão aborda basicamente o estoque de recursos detido pelas pessoas, em três dimensões: o Conhecimento, que corresponde às informações e conhecimentos formais detidos pelo indivíduo, ou seja, a dimensão do saber; a Habilidade, que corresponde à capacidade de aplicar o conhecimento no desempenho da tarefa, referindo-se ao saber-fazer; e a Atitude que diz respeito aos aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho, ou seja, a dimensão do querer-fazer.
Embora difundida principalmente entre subsidiárias de empresas norte- americanas sediadas em nosso país, essa abordagem tem sido apontada como incompleta por autores brasileiros, tais como Fleury & Fleury (2001), Dutra, (2002a) e Ruas (2003).
Uma das principais críticas volta-se para o fato de que a identificação das competências individuais é feita em relação ao conjunto de requisitos relacionados às tarefas do cargo ou posição ocupada pela pessoa. Nesta linha, a gestão por competências é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo, de acordo com Fleury & Fleury (2001). Dutra (2002a) afirma que essa forma de encarar a competência tem se mostrado pouco instrumental, pois o fato das pessoas possuírem um determinado conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes não garante que ele será adequadamente mobilizado no sentido de agregar valor para a organização.
Em oposição à concepção norte-americana de competências, nas décadas de 1980 e 1990 surge uma abordagem desenvolvida por autores europeus como Le Boterf, Zarifian e Elliot Jacques, que introduzem conceitos e modelos vinculados à ação, aos resultados e realizações individuais, extrapolando os limites da qualificação.
Para Zarifian (2001) as mudanças ocorridas no mundo do trabalho não permitem que ele seja entendido como o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo. Ele se torna um prolongamento direto dos fatores mobilizados pelo indivíduo frente a uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa, na qual o imprevisto é cada vez mais cotidiano e rotineiro. Essa visão molda a definição de competência proposta pelo autor, que se desdobra em três formulações:
1 - a competência é “o tomar a iniciativa e o assumir a responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. Essa formulação enfatiza as principais mudanças ocorridas no mundo do trabalho, ou seja, “o recuo da prescrição, a abertura do espaço para a autonomia e a automobilização do indivíduo”. (Zarifian, 2001:68)
2 – a competência é “um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações” (Zarifian, 2001:72). Essa formulação enfatiza a dinâmica de aprendizagem, núcleo central da aplicação do conceito.
3 – a competência é “a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações e assumam áreas de co-responsabilidade” (Zarifian, 2001:74)
Também para Le Boterf (1995), a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem resulta exclusivamente de treinamentos. O autor coloca a competência como resultado da encruzilhada de três eixos, formado pela pessoa (sua biografia e socialização), por sua formação educacional e por sua experiência profissional. A competência tem sua base nessas características e emerge no contexto profissional, na ação. É um saber agir responsável e
reconhecido; implica em saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em contextos profissionais diversos e complexos. Os recursos a serem mobilizados pela pessoa são agrupados, pelo autor, em cinco categorias: Conhecimentos: gerais e teóricos, operacionais e acerca do ambiente; Habilidades: operacional, experiência, relacional cognitivo; Atitudes: atributos pessoais e relacionais; Recursos fisiológicos: energia, disposição; Recursos do ambiente: sistemas de informação, banco de dados.
De acordo com Fleury (2002), o debate sobre o conceito de competência emerge, no Brasil, inicialmente fundamentado na literatura norte-americana e depois é ampliado com as reflexões de autores franceses (Zarifian e Le Boterf) e anglo- saxões (Billis e Rowbottom, Stamp e Stamp). Nesse sentido, Ruas (2003) considera que a abordagem da “escola francesa” consegue aportar as principais contribuições à noção de competência individual:
“Não seria esta última [competência individual] um estado de formação educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades apreendidas, mas seria isso sim a mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica.” (Ruas, 2003:8)
Fleury e Fleury (2001) partem da definição de Le Boterf e a ampliam considerando as dimensões de agregação de valor que devem resultar das competências, chegando à seguinte definição de competência:
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. (Fleury e Fleury, 2001:21)
Dutra (2001b) também entende que a competência não se restringe ao estoque de conhecimentos e habilidades detidos por uma pessoa; a agregação de valor ocorre quando a pessoa consegue ler o contexto e mobilizar esse estoque. O autor observa que, na prática, as decisões sobre as pessoas já são tomadas com base nessa idéia, ou seja, a avaliação das pessoas não se restringe simplesmente ao que elas fazem em relação a sua descrição de funções ou aos limites de seu cargo. As pessoas são valorizadas a partir de suas realizações, seu
modo de atuar e sua capacidade de agregar valor. Dessa forma o autor acrescenta a noção de “entrega”, que se refere “ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso, de acordo com a definição de competência sugerida por Fleury”. (Dutra, 2001b:29)
Um outro conceito aportado por Dutra (2001) é o de “complexidade”, que envolve a compreensão da realidade organizacional e das trajetórias individuais, correlacionando competências individuais a níveis de agregação de valor e esses a níveis de complexidade de atribuições e responsabilidades. Nesse modelo dinâmico, a ascensão aos níveis mais altos - e, portanto, mais complexos - está diretamente relacionada ao amadurecimento da pessoa. Exemplos desse enfoque são observados em Dalton & Thompson (1996), que tratam dos estágios de crescimento na carreira - "The four stages of career growth", Jaques (1990), com os tempos de impacto das tomadas de decisão – “Time Span” e "Work Levels", Stamp (apud Dutra, 2001a), que aborda a relação entre tomada de decisão e maturidade e Rowbottom & Billis (apud Dutra, 2001a), que abordam a complexidade das responsabilidades da posição.
O que permeia a visão desses autores é a noção de que quando ocorre uma boa relação entre o amadurecimento profissional e a ascensão aos níveis mais complexos, há a tendência de um sentimento de bem estar, fluência e efetividade na tomada de decisão, ao passo que um desbalanceamento destes fatores pode provocar, de um lado, sentimentos de ansiedade, medo e perplexidade e, de outro, sensação de aborrecimento e frustração.
Nesse sentido, Dutra (2001b) salienta que a expectativa em relação à entrega dos profissionais difere conforme os níveis de complexidade. As expectativas em relação às pessoas que atuam em diferentes níveis de responsabilidade, de amplitude mais estratégica ou mais operacional, dependem, portanto, de sua posição na estrutura e da sua maturidade profissional.
“Ao associar os conceitos de complexidade às competências, é possível definir, para cada uma, diferentes níveis de complexidade de entrega. É fundamental que (os estratos) possuam uma relação consistente com as características da empresa e com os elementos relevantes do mercado em que ela está inserida” (Dutra, 2001b:38).