Ledernes  ansvar  for  å  organisere  læringsaktivitet

“Paradoxalmente, para um setor que surge com tão elevadas expectativas a respeito de suas qualidades e de seu potencial de atuação, o Terceiro Setor brasileiro parece mal equipado para assumir este papel. Ouve-se, simultaneamente ao discurso que idealiza o setor, que estas entidades são mal geridas, excessivamente dependentes, amadoras e assistencialistas em sua atuação, e, por vezes, sujeitas a motivações pouco filantrópicas, para não dizer criminosas. Nesse momento, configura-se o desafio da gestão do Terceiro Setor”. (Falconer, 1999:20-21)

São muitos os desafios a serem vencidos pelas organizações do Terceiro Setor e quase todos passam pela questão da competência gerencial. Eficácia e eficiência são a tônica de um discurso que busca equalizar a escassez de recursos com as necessidades de aumentar a capacidade produtiva, melhorar a qualidade dos serviços, introduzir aperfeiçoamentos técnicos e tecnológicos, remunerar especialistas, atrair e manter voluntários, entre tantos outros problemas que se colocam diariamente. A governança, ainda nem bem consolidada no discurso empresarial, começa a rondar o Terceiro Setor e a exigir padrões de transparência nunca antes imaginados por essas organizações que, em princípio, só queriam fazer o bem.

Fischer, R. (1998) ressalta que essas organizações também têm sido afetadas pelas mudanças decorrentes dos avanços tecnológicos e da globalização econômica, uma vez que esses fatores têm alterado desde os padrões de produção até a esfera do comportamento individual. Em decorrência, as organizações do Terceiro Setor têm se deparado com questões muito semelhantes às empresas de mercado: gerar resultados que demonstrem eficiência e eficácia de desempenho, captar recursos suficientes para a continuidade de suas atividades, desenvolver a capacidade de acompanhar as constantes mudanças que interferem em seu desempenho.

Nesse novo contexto, o desafio da sustentabilidade surge como um dos principais alavancadores da necessidade de profissionalização da gestão das organizações do Terceiro Setor. “O conceito de sustentabilidade se refere a uma organização ser capaz ou não de manter suas operações sem depender totalmente da doação

de recursos por parte de pessoas físicas ou jurídicas” (Ashoka & McKinsey, 2001:16). Essa necessidade surge, no Terceiro Setor, quando as organizações se vêem obrigadas a romper com a dependência de recursos governamentais ou de grandes financiadores, seja porque esses recursos se tornaram escassos nas últimas décadas, seja porque essas organizações passaram a se preocupar com sua longevidade, ao invés de aterem-se aos problemas e causas urgentes (Fischer & Fischer, 1994).

Os esforços das organizações do Terceiro Setor têm deixado de se voltar para uma ação ou tema específicos, passando a incorporar novas dimensões do problema, através da ampliação do escopo e da escala de atividades. Como sugere Tenório (1997), embora em um determinado momento a razão de ser de uma organização do Terceiro Setor possa deixar de existir, pois os objetivos contidos em sua missão foram atingidos, tal missão deve ser reformulada para atender à evolução das demandas da sociedade.

A sustentabilidade emerge como condição essencial para quebrar a dependência de determinadas fontes de recursos e para garantir a perenidade da organização. Embora geralmente seja analisada sob a ótica da diversificação de fontes de financiamento, a questão da sustentabilidade envolve um conjunto complexo de fatores. De acordo com Ashoka & McKinsey (2001), o desafio consiste também em desenvolver projetos de geração de receita, profissionalizar recursos humanos e voluntariado, atrair membros sócios das organizações, estabelecer estratégias de comunicação, avaliar resultados e desenvolver uma estrutura gerencial altamente eficiente. Em seu conjunto, esses fatores reforçam a necessidade de profissionalização das organizações do Terceiro Setor.

São reflexos de um novo tempo no qual, após a filantropia e a militância, começa a se consolidar um novo caráter de ação social. De um lado, empresas incorporam o discurso da “responsabilidade social” em suas práticas de gestão. De outro, organizações do Terceiro Setor se vêem obrigadas a incorporar tais práticas de gestão à sua ação social. Parece haver uma convergência, mas é aí que surgem as divergências. Como observa Thompson:

“a visão que começa a imperar é a de um ‘Terceiro Setor’, cuja capacidade de mobilização social e de transformação, de demanda e de reivindicação, cede lugar à pressão pela profissionalização no provimento dos serviços sociais, aliviando, assim, o papel do Estado e a pressão sobre o mercado. Profissionalização que, nesse caso, significa, na maioria das vezes, a incorporação acrítica e fora do contexto dos instrumentos provenientes do campo empresarial, com todo o seu jargão típico do mercantilismo, tais como marketing, management, outsourcing,

merchandising, reising, e outros do gênero. Dessa forma, essas tendências

agravam a sua crise de identidade: As organizações do ‘Terceiro Setor’ deveriam funcionar como empresas eficientes no fornecimento de serviços ou deveriam funcionar como organizações portadoras de idéias e de utopias sociais?” (Thompson, 2000:46)

Essa “crise de identidade” reflete o temor que ronda os gestores de organizações do Terceiro Setor frente à pressão existente para a incorporação de técnicas gerenciais. É o exato ponto onde a tão propalada profissionalização surge como uma brecha na fronteira entre Estado, Mercado e Terceiro Setor, mostrando-se como uma ameaça de mercantilização das atividades desempenhadas.

“O crescimento e a profissionalização das organizações pode vir a sepultar a imagem idealizada do Terceiro Setor como composto por organizações comunitárias, lideradas por voluntários abnegados, tão freqüente nos apelos de captação de recursos e na motivação das pessoas. O crescimento, teme-se, pode levar à burocratização, ao desvio da missão social, ao esfriamento da participação de voluntários, à sobreposição do objetivo de autoperpetuação sobre outros, e à adoção de comportamentos mais parecidos com os dos outros setores. Essa dimensão exemplifica como a gestão, que é clamada como solução dos problemas do setor, pode ter significativos efeitos colaterais. Desenvolver um campo de gestão do Terceiro Setor sensível a essas questões é imperativo para evitar a perda, nem bem conquistada, da identidade deste setor” (Falconer, 1999:117).

Dessa forma Falconer suscita um importante desafio que não pode ser deixado de lado na proposta de um campo de gestão para o Terceiro Setor: antes de se tornar uma ameaça, a profissionalização deve ser transformada em uma oportunidade para fortalecer a identidade do setor, através de sistemas e modelos que não apenas respeitem suas particularidades, mas que se baseiem em suas especificidades, de modo a manter e preservar valores e filosofias que o sustentam. Assim, o desenvolvimento organizacional não deve ser tomado como um desafio prioritário para as organizações do Terceiro Setor, mas deve figurar ao lado ou até em conjunto com outros importantes desafios também ressaltados por Fischer, R. (1998 e 2001):

1) O fortalecimento da própria identificação do setor e de cada organização em si, ou seja, adquirir clareza de suas finalidades e do direcionamento estratégico que adotam;

2) A busca de legitimidade do Terceiro Setor como um todo, e de cada organização em particular, através do reconhecimento da eficácia de suas ações e resultados e por agregar o valor da participação social;

3) O processo de desenvolvimento organizacional baseado no aperfeiçoamento contínuo dos processos de trabalho, da estrutura organizacional, dos modelos e instrumentos de gestão, além das competências profissionais;

4) O desenvolvimento de pessoas que trabalham na organização, em linha com o seu direcionamento estratégico, através de uma cultura de aprendizagem contínua e de ações sistemáticas.