6 Policy and welfare
6.2 Policy implications
As mudanças organizacionais são constantes, e fazem parte do dia a dia das organizações, seja qual for a atividade, o tamanho e os objetivos das mesmas. Tais mudanças ocorrem devido a pressões do ambiente externo, por um conjunto de fatores e forças diferentes, sem o controle pela organização, e também podem acontecer por fatores internos, como as forças e suas limitações internas.
Talvez não exista tema mais antigo e mais atual do que mudança. Desde os filósofos antigos, a partir de Heráclito, era comum a ideia de que a única coisa que não muda é que tudo muda (BRAGA; MARQUES, 2008).
Mesmo que pertencentes a um mesmo segmento, cada empresa é diferente da outra, justamente pela cultura organizacional estabelecida por meio dos funcionários e de possíveis administrações anteriores (CAHEN, 2005).
Nesse sentido, as mudanças organizacionais são os “elementos fundamentais e justificadores dos estudos da Teoria da Institucionalização; as organizações estão em processos constantes de mudanças” (GUERREIRO et al., 2005a, p. 60). Até mesmo aquelas organizações que não desejam mudanças também precisam mudar para continuar com a sua operação, afinal, o ambiente externo é livre das ações intraorganizacionais e os indivíduos que trabalham nas organizações são peças fundamentais no processo de institucionalização.
Segundo Wickramasinghe e Alawattage (2007), é possível identificar um movimento de mudança de uma visão mecanicista para uma visão pós-mecanicista. Pela visão mecanicista, há o uso da tecnologia para a produção em larga escala; os esforços direcionam-se para a produção em massa e a gestão é centrada na produção. A visão pós-mecanicista surgiu a partir da década de 1980, quando, com o movimento da globalização em alta, os sistemas de produção passaram a ser
41
gerenciados pela tecnologia digital e pela flexibilização, e as organizações passaram a oferecer uma grande variedade de produtos, com funcionalidades distintas. A gestão é orientada para o cliente.
Para Passarelli e Bonfim (2004, p. 224), “[...] a educação específica é sempre a chave do êxito de qualquer sistema de conduta que se pretenda implantar em um grupo social; a educação orçamentária é a principal operação do sistema de administrar através de orçamentos”.
Braga e Marques (2008, p. 10) ainda defendem que:
Nesse contexto organizacional, onde a mudança é inevitável independentemente da sua proporção e de suas consequências, o sistema e os processos de comunicação empresarial tornam-se ferramentas valiosas e indispensáveis. Comunicar é estabelecer pontes de compreensão entre indivíduos, de tal forma que possam compartilhar aquilo que sentem e sabem. É por meio desta ponte que se torna possível disseminar idéias, fatos, pensamentos, sentimentos e valores.
Assim, o estudo da comunicação enquanto aspecto facilitador do processo de mudança organizacional, sob uma perspectiva da organização, incluindo sua perspectiva cultural, busca esclarecer a sua importância como um elemento essencial na mudança (BRAGA; MARQUES, 2008).
Cabe observar que o ambiente em que a organização está situada tem relação direta com as mudanças organizacionais. Segundo Guerreiro et al. (2005a, p. 63), “[...] é fundamental que se façam as devidas adaptações, de maneira que esse ambiente organizacional brasileiro possa ser refletido”. Aidar et al. (1995, p. 32) alertam que “desconsiderar as diferenças de culturas nacionais e regionais, em qualquer análise, é deixar de lado a esfera cultural mais ampla, que condiciona a teoria e a prática administrativa”. Essa análise é interessante na medida em que essas “diferenças” culturais podem trazer dados de grande importância para as futuras pesquisas sobre o assunto.
Guerreiro et al. (2005a, p. 63) salientam que:
[...] o entendimento de mudanças organizacionais supera, em parte, essa limitação, na medida em que, os fatores por ela identificados podem ser considerados como universais, ou seja, independentemente da cultura do país, os fatores poderão existir em maior ou menor grau.
Vale mencionar, contudo, que, em certos aspectos e características, as empresas tendem a ser homogêneas. Mesmo com as grandes diferenças estruturais, culturais e ambientais, a resistência às mudanças é presente na sua
42
maioria, se não na sua totalidade. Nesse sentido, “[...] a modernização é um movimento perene que normalmente gera resistências e que, sob esse princípio, a reforma administrativa deveria ser concebida como um processo e não um alvo” (SOUZA, 1994, p. 54).
É importante dizer, ainda, que as mudanças nas organizações podem acontecer sem ser planejadas, ou seja, as mudanças organizacionais “[...] não decorrem de uma ação intencional dos gestores, portanto não pretendem atingir um determinado objetivo” (GUERREIRO et al., 2005a, p. 61).
Assim, as mudanças tecnológicas, políticas, econômicas, sociais, entre outras, ocorrem em uma dinâmica complexa, gerando configurações emergentes, muitas vezes surpreendentes, às quais entidades e pessoas devem se adaptar.
As transformações globais, a economia informacional, as transformações do mercado de trabalho, a cultura da virtualidade, entre outras novas formas, afetam as organizações. Uma revolução tecnológica concentrada nas tecnologias de informação está remodelando a base material da sociedade em ritmo acelerado (CASTELLS, 1999).
Para Chaves, Santos e Morais (2004, p. 3), “é quase um consenso que mudar é uma constante do cotidiano organizacional”. A falta de inovação leva à decadência das organizações. Inúmeras são as abordagens sobre mudanças organizacionais com o objetivo de obter respostas para questões, tais como: se há necessidade de mudar, quais seriam as consequências, que pessoas lutam contra essas mudanças e, não menos importante, qual a tecnologia e qual a metodologia utilizada para que a mudança ocorra de fato e se institucionalize.
43 Quadro 6 - Classificação das mudanças organizacionais.
Pergunta Dimensão Classificação
CLASSIFICAÇÃO
1 Por que muda? Intencionalidade
Reativa: resposta ao ambiente que ganha forma através de novas leis, necessidades atualizadas do cliente (através de pesquisas de satisfação), entre outros fatores. Voluntária: quando há antecipação baseada em expectativas ou metas, disponibilidade de novas tecnologias ou recursos por parte da organização.
2 Como muda? implementaçãoForma de
Resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalhos, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).
3 O que muda? Objeto da mudança Atividades intencionais proativas e direcionadas para a obtenção das metas organizacionais.
Fonte: Chaves, Santos e Morais (2004, p. 4).
O Quadro 6 evidencia três formas de classificação de mudança organizacional, segundo Chaves, Santos e Morais (2004), a partir de três perguntas centrais:
a) Por que muda? – Muda porque sofre algum tipo de pressão, que pode ser planejada ou mesmo oriunda de uma reação ao ambiente. É importante que as mudanças organizacionais internas que foram planejadas, e que, por isso, têm um objetivo específico que será baseado em processos, sejam factíveis ao ambiente externo também;
b) Como muda? – A forma de implementação pode ser reeducativa, quando há esforço para comunicar as mudanças aprovadas, de maneira que o impacto seja de menor grau, e o grau de eficácia depende da forma de aplicação;
c) O que muda? – Wood Jr (2000) propõe uma classificação considerando as mudanças como incrementais ou revolucionárias. Incrementais são as mudanças do “dia a dia”, mas sempre com o cuidado de que se parte do pressuposto de que o tomador de decisão esteja partindo de um ponto A, insatisfatório, para um ponto B, melhor. Uma série de mudanças incrementais inadequadas pode causar sérios problemas de gestão. A mudança é classificada como revolucionária quando há uma mudança radical de todos ou da maioria dos processos e práticas organizacionais.
44
Ao se falar das técnicas orçamentárias, viu-se que a lista das técnicas disponíveis no mercado não é exaustiva. Sobre o tema mudança organizacional, não é diferente: existem modelos de classificações e definições de diferentes autores.
Para Wood Jr. (2001, p. 26):
As pessoas precisam aprender a trabalhar em ambientes de colaboração. Exatamente pelo fato de as organizações por processos exigirem que as pessoas trabalhem de maneira tão diferente, é frequente perceber que faltam as ferramentas e os modelos sociais, psicológicos e humanos para ajustar os grupos internos às novas condições. De modo geral, o futuro vai pertencer às empresas que consigam explorar o potencial da centralização das prioridades, das ações e dos recursos nos seus processos essenciais. [...] para passar da sua estrutura atual para aquela que dará melhores resultados para a sua operação.
Segundo Guerreiro et al. (2005a, p. 61):
As mudanças organizacionais podem ocorrer de duas formas: 1) PLANEJADAS - Respondem à necessidade ou desejo de as organizações implementarem mudanças ou 2) OCASIONAIS - Não decorrem de uma ação intencional dos gestores, portanto, não pretendem atingir um determinado objetivo.
Segundo Bio (1987, p. 84):
[...] a mudança organizacional planejada é um processo para modificar intencionalmente variáveis organizacionais de um estado insatisfatório ou inadequado para um estado futuro, passando por um período de transição que incorpora as ações voltadas para a efetivação da mudança.
A mudança possui uma importância para os pesquisadores na atualidade, principalmente se for considerado que, em um ambiente de alta competitividade, as empresas são fortemente levadas a mudanças estratégicas (CHAVES; SANTOS; MORAIS, 2004).
As mudanças são incondicionais e necessárias, e o argumento principal é que o modelo de gestão presente deve ser substituído por um novo modelo de gestão que atenda às novas exigências internas e externas, com o objetivo de melhorar a eficiência.
O tema “cultura organizacional” foi apontado por Sá (2004), em seu livro “Luca Pacioli: um mestre do Renascimento”, evidenciando que, a partir do ano de 1250, se deu a evolução contábil na Itália, decorrente das modificações das estruturas do regime medieval, sob a égide de uma mescla de cultura.
Segundo Heinzmann e Lavarda (2011, p. 4), “o processo orçamentário é uma etapa de planejamento de uma organização em que os aspectos com relação à cultura precisam ser observados”.
45
White, Varadarajan e Dacin (2003) afirmam que a cultura organizacional influencia as percepções de controlabilidade, proporcionando um contexto cognitivo para os tomadores de decisão.
Smircich (1983) assinala que:
Considerando as organizações como sistema socialmente instituído, compartilhado e apoiado por seus membros, tem-se um padrão de integração que revela algo profundamente enraizado, ou seja, a cultura organizacional, cujos estudos, a partir da década de 70 do século passado, começaram a ganhar profundidade.
Na abordagem de Heinzmann e Lavarda (2011, p. 7):
A gestão da incerteza faz parte de todas as instituições em todos os países, pois o ser humano tem a ansiedade de não saber o que irá acontecer no dia de amanhã, dada a incerteza do futuro [...]. Assim, as pessoas de diferentes culturas têm comportamentos de risco diferentes quando expostas a uma mesma situação de decisão.
Nos seus estudos, Hofstede (1980) evidenciou que as características culturais de cada uma das filiais eram fortemente influenciadas pelos valores nacionais, predominantes nos países onde essas filiais estavam instaladas e que os valores culturais locais influenciam a cultura organizacional. Segundo Meloni et al. (2008, p. 39), “diante disso, e sabendo-se que cada empresa possui suas especificidades, a matriz deve saber lidar com as características próprias de cada subsidiária, buscando a eficiência dos processos [...]”.
Para Schein (1984, p. 3), essas características culturais são
O conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
Nas palavras de Tarifa, Almeida e Espejo (2009, p. 2):
As características culturais ao entendimento do comportamento intrínseco nas empresas qualificavam o sucesso e ascensão do desenvolvimento japonês. Emerge-se, a partir daí, o conceito relativo à cultura organizacional, envolvido nas predominâncias antropológicas e sociais formadoras da cultura da empresa: os valores, as crenças, os ritos e mitos, as normas e a comunicação caracterizando especificamente as organizações.
Segundo Frezatti (2005, p. 24), “[...] as mudanças significativas na gestão das atividades podem ser demandadas ou mesmo oferecidas a partir de mudanças nos recursos [...] na forma de comportamento das pessoas nas organizações”.
46
Quadro 7 - Definições de cultura organizacional, segundo os pesquisadores.
Referência Definição
CULTURA ORGANIZACIONAL
1 SCHEIN (1992)
Conjunto de pressuposições básicas compartilhadas que o grupo de pessoas nela envolvido aprendeu como resolve seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado suficientemente bem para ser considerada válida e, da mesma forma, assimilada pelos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas.
2 HENRY (2006)
Ampla concepção sobre a qual já há consenso alcançado. As noções de crenças, valores, suposições e significados importantes são comumente associados com cultura que engloba elementos em camadas, ao longo de uma contínua subjetividade e acessibilidade.
3 ROBBINS (2002)
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria situações entre uma empresa e outra, proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada em e estimula a estabilidade do sistema social.
4 ZAGGO (2000)
A cultura organizacional pode ser caracterizada pelo comportamento coletivo e social de seus membros. Os comportamentos coletivos apresentam especificidades diferentes da simples soma dos comportamentos individuais, pois, quando entendido de forma coletiva, o comportamento assume uma totalidade que transcende a simples soma das partes.
5 BARTHORPE, DUNCAN e MILLER (2000)
A cultura afeta o modo como as pessoas tomam decisões, pensam, sentem e agem em resposta às oportunidades e ameaças que afetam a organização.
6 HOFSTEDE (1980)
As dimensões de cultura de Hofstede (1980) são o individualismo
versus o coletivismo, que se distingue tanto no nível nacional
como de culturas organizacionais. Nas sociedades individualistas, prevalece o interesse do indivíduo sobre o interesse do grupo, e, nas sociedades coletivistas, prevalece o interesse do grupo. No entendimento de Hofstede (1980), o individualismo é uma oposição ao coletivismo. O coletivismo valoriza ter oportunidades de treinamento, ter boas condições de trabalho e usar as habilidades no trabalho. Nas sociedades individualistas, torna-se necessário praticar uma gestão individualizada.
Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Tarifa, Almeida e Espejo (2009) e Heinzmann e Lavarda (2012).