Desde 2000 o Comitê de Gestão Pública ( Public Managment Committee – PUMA) da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) definiu a Gestão do Conhecimento como uma de suas prioridades de trabalho. (OCDE, 2003a, p.2).
As principais atividades, desde então, relacionadas à prioridade definida, foram:
Fórum de Gestão do Conhecimento: “Aprendizado Comparativo”, realizado em fevereiro de 2001, em Copenhagen (Dinamarca), em cooperação com o Centro de Pesquisa em Educação e Inovação da OCDE e o governo da Dinamarca. Nesse fórum foram apresentadas experiências em Gestão do Conhecimento de organizações públicas e do setor privado.
Pesquisa sobre Gestão do Conhecimento: primeira pesquisa internacional sobre práticas de Gestão do Conhecimento, realizada em janeiro de 2002, junto aos ministérios, departamentos e agências públicas dos governos centrais dos países membros da organização.
Simpósio interno: “Governo que Aprende”, realizado em fevereiro de 2003, para análise dos resultados da pesquisa, à luz do programa de revisão da modernização do setor público da OCDE. A escolha do nome do simpósio refletiu a principal questão emergente na revisão da modernização: a capacidade de adaptação do
governo às mudanças, ou, mais precisamente - como o governo aprende? (OCDE, 2003a, p.2).
Serão abordados nesse trabalho apenas os resultados da pesquisa sobre as práticas de Gestão do Conhecimento realizada em 2002.
A OCDE recebeu questionários de pesquisa de 132 organizações, pertencentes a 20 países: Bélgica, Canadá, Dinamarca, Finlândia, França, Alemanha, Grécia, Hungria, Islândia, Irlanda, República da Coréia, México, Nova Zelândia, Noruega, Polônia, Portugal, República Eslovaca, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos. Exceto nos casos da Nova Zelândia e do México, países onde apenas uma instituição governamental participou da pesquisa, o número de instituições respondentes ficou entre 4 e 11, por país participante. (OCDE, 2003b, p.5).
Sete tipos de Ministérios, com denominações gerais, foram prioritariamente escolhidos para a pesquisa:
Ministério da Economia, Comércio e Indústria Ministério da Educação
Ministério das Finanças
Ministério de Assuntos Estrangeiros Ministério da Saúde/ de Assuntos Sociais Ministério do Interior
Ministério da Reforma do Estado/ da Função Pública / da Administração Pública. (OCDE, 2033b, p.5)
É importante que sejam ressaltadas as diferenças existentes entre o foco da Gestão do Conhecimento no âmbito empresarial e no setor público, apontadas pela OCDE, para o entendimento dos resultados da pesquisa. Em relação às empresas privadas, a área pública dispõe de outros estímulos e outras forças e fraquezas no campo da gestão para melhor gerir seus conhecimentos. A exigência da competitividade e a busca pela redução dos custos são tradicionalmente menos imperativas na administração pública, ainda que a pressão neste sentido seja crescente. Internamente, a hierarquia das organizações governamentais é tradicionalmente mais vertical, e a inovação e o trabalho em equipe são menos incentivados.
Os resultados obtidos são menos evidentes e menos mensuráveis, o que dificulta seu entendimento pelos servidores e cidadãos. (OCDE, 2003b, p.5).
Embora na administração pública os profissionais possuam um nível de instrução mais elevado, um governo pode não funcionar com eficiência se não dispuser de mecanismos de compartilhamento de conhecimentos entre as pessoas e as organizações, tornando suas orientações e ações coerentes para todas as áreas governamentais. Por último, enquanto no setor privado o conhecimento é uma vantagem competitiva, o setor público evolui num ambiente que incentiva a transparência, por razões de interesse público, e favorece o acesso aos conhecimentos para o grande público. (OCDE, 2003b, p.5).
Os principais resultados da pesquisa da OCDE são:
1. A Gestão do Conhecimento ocupa prioridade alta na agenda de gestão da maior parte das organizações públicas pesquisadas. As estratégias de GC são planejadas e sinalizadas claramente como uma prioridade gerencial. Na maioria das organizações, a Gestão do Conhecimento é vista como uma das cinco prioridades internas da gestão da organização.
2. A mudança cultural está em curso: compartilhar conhecimento não é considerado como impedimento para a carreira do servidor e o compartilhamento se faz mais espontaneamente nas equipes de trabalho.O papel dos gerentes está evoluindo significativamente da supervisão para um trabalho de equipe mais inteligente. As organizações públicas se abriram para o setor privado, o mundo acadêmico, consultorias e organizações internacionais como fonte de conhecimento.
3. Ao mesmo tempo em que a abertura para o ambiente externo aumentou e as políticas de transparência e os investimentos em TIC resultam em uma eficiência governamental aumentada e percebida, algumas mudanças estruturais esperadas com as práticas de Gestão do Conhecimento ainda não foram alcançadas em muitas organizações públicas: maior horizontalidade na estrutura organizacional, menos “silos” informacionais na estrutura hierárquica, melhor recuperação da perda do conhecimento e promoção de aprendizagem contínua.
4. O progresso das práticas de Gestão do Conhecimento vai bem além da necessidade por novas ferramentas tecnológicas, processos ou estratégias formais, e requer
tempo para mudar o comportamento e internalizá-lo na cultura da organização. A pesquisa mostra que as boas práticas de GC tiveram seu sucesso aliado a um comportamento de longo prazo, que reflete a confiança e o espírito de equipe entre os servidores, suportado por um ambiente organizacional e cultural relativamente estável. As organizações cujas atividades são também mais focalizadas no ambiente externo, possuem mais exigências para gerir seus conhecimentos e tendem, conseqüentemente, a ter melhores práticas nessa área.
5. Finalmente, o aumento das práticas de Gestão do Conhecimento traz custos adicionais, em termos de sobrecarga de informações e do tempo gasto em consultas, para a maioria das organizações, e uma diluição das responsabilidades para a minoria das organizações. Isso demonstra que as políticas de GC têm que ser bem formuladas, levando-se em conta esses importantes efeitos colaterais na produtividade e no sistema interno de gestão. (OCDE, 2003 a, p. 6).