2035. I dette alternativet vil helse- og omsorgs-sektoren spise nesten 100 prosent av den samlede veksten i arbeidsstyrken. I et scenario med lav vekst er det tilsvarende tallet 12 prosent.
9.3 Personell- og kompetansebehov i
innebærer at tjenestene må utvikle kompetansen bedre. Det betyr at:
– Den enkelte ansatte må utvikle sin kompetanse gjennom hele yrkeskarrieren. Det kan gjøres i formalisert utdanning og opplæring som grunnutdanning, videreutdanning og spesiali-sering. Det kan også gjøres i etterutdanning som for eksempel i interne kurs og organisert trening i team ved bruk av simulering. I tillegg utvikles kompetansen i den daglige samhand-lingen med kolleger.
– Teamene må utvikle sin felles kompetanse. Få i tjenesten utøver sine oppgaver helt alene – alle er del av et større eller mindre team. Kom-petansen må utvikles i det daglige teamet på avdelingen eller sengeposten, men også i team-ene på tvers av kommuner og sykehus eller mellom sykehus i nettverk.
– Lederne må utvikle sin kompetanse til å lede.
Store utfordringer krever store endringer – som må ledes. Ledere på alle nivåer, ikke minst de som står nærmest pasientbehandlingen, må sikres handlingsrom og støtte til å ta i bruk de virkemidlene som er nødvendige for å nå målene for pasientens helsetjeneste.
– Helsemyndigheter må sette klare overordnede mål for kompetanseutviklingen. Utdannings-myndighetene må sikre at utdanningsinstitu-sjonene samvirker godt med tjenesten, og leve-rer de utdanningstjenestene det er behov for.
Helseforetakene må utvikle sin rolle som utdanningsarenaer og forskningsinstitusjoner.
Ansvaret for å gjennomføre ligger hos flere.
Helse- og utdanningsmyndigheter har ansvar for å sette overordnede mål og sikre nødvendige ram-mebetingelser, ledelsen i sykehusene må lage for-pliktende planer, ledere nær pasientbehandlingen Boks 9.3 Eksempler fra arbeidet med mobilisering av arbeidskraft
– Haukeland universitetssjukehus har et eget internt bemanningsbyrå som formidler per-sonell til alle avdelinger for kortere eller len-gre oppdrag. Arbeidsforhold blir tilpasset etter ønske fra avdelinger og den enkelte arbeidstaker. Arbeid for Bemanningsenteret kommer i tillegg til ordinær stilling og arbeidstaker kan få utvidet stillingsprosenten sin gjennom stilling i Bemanningsenteret.
– Oslo universitetssykehus HF har fra 2016 hatt en egen jordmor for oppfølging av gra-vide ansatte. Målsetningen for tjenesten er at den gravides trygghet og følelse av å være til nytte gjennom hele svangerskapet skal ivare-tas, og at den gravide gjennom individuell til-rettelegging kan stå lenger i jobb.
Syke-fraværsstatistikken tyder på at tjenesten har gitt positive endringer i sykefraværet hos de gravide.
– Helseforetakene i Helse Midt-Norge RHF har seniorpolitiske planer med tiltak for å stimu-lere arbeidstakere til å stå lenger i jobb. Til-takene omfatter blant annet seniorsamtaler, kurs, motivasjonsprogram og seniordager.
– Universitetssykehuset Nord-Norge HF sat-ser spesielt på rekruttering og stabilisat-sering gjennom blant annet seminar for ledere om arbeidsglede og pasientsikkerhet, ved bruk av utviklingssamtaler og lederprogram med oppmerksomhet på betydningen av relasjons-kompetanse.
Boks 9.4 Kompetansereformen – Lære hele livet
Regjeringen vil gjennomføre en kompetanse-reform i arbeidslivet. Det skal gis mulighet for å fornye og supplere egen kompetanse slik at ingen går ut på dato, men gi flere mulighet for å stå lenger i arbeid. Regjeringen har satt i gang en rekke tiltak og vil legge frem en mel-ding for Stortinget våren 2020 som skal opp-summere arbeidet så langt og gi retning for den videre politikkutviklingen.
Kompetansereformen er også et viktig bidrag til å skape et bærekraftig velferdssam-funn. Krav til omstilling, digitalisering og tek-nologisk utvikling gjør at det mer enn noen gang før er behov for en arbeidsstyrke som har evne til å lære noe nytt og omstille seg i tråd med nye kompetansekrav. Både arbeids-givere og arbeidstakere må ta sin del av ansva-ret for at omstillingen skal lykkes. Regjerin-gen har også som ambisjon at utdanningssys-temet og ordninger for å lære hele livet skal kunne svare raskt på endringer i kompetanse-behov.
må gjennomføre tiltakene, og hver enkelt ansatt må delta i både egen og teamets kompetanseutvik-ling. Ingen bygger kompetansen vi trenger i pas-ientens helsetjeneste alene – den må vi bygge sammen.
9.3.3 Utvikling av kompetanse for den enkelte
Medarbeiderne må være innstilt på å utvikle sin kompetanse gjennom hele yrkeskarrieren.
Utgangspunktet er en god grunnutdanning. Kunn-skaper, ferdigheter og generell kompetanse fra grunnutdanningen gir grunnlaget for at en arbeidstaker kan fortsette å bygge sin kompe-tanse gjennom livslang læring. For helsepersonell gir grunnutdanningene dessuten grunnlag for autorisasjon som gir stor grad av selvstendighet for å kunne ivareta en forsvarlig yrkesutøvelse.
De første årene i arbeid etter grunnutdannin-gen er kritiske for om en medarbeider fortsetter yrkeskarrieren i helse- og omsorgstjenesten.
Mange har behov for god veiledning og supervi-sjon i arbeidssituasupervi-sjonen, og det må legges til rette for det. I det videre yrkeslivet må arbeids-giver være tydelig på hva slags videre- og etterut-danning det er behov for, både i klinisk arbeid, fagutvikling og forskning. Det gir grunnlag for
livslang læring for de ansatte. Livslang læring gir virksomheten tilgang til nødvendig og oppdatert kompetanse. For arbeidstakere er det et virkemid-del for kompetanseheving, å håndtere endring, trygghet i yrkesutøvelsen og motivasjon i arbei-det.
I løpet av et yrkesliv går en medarbeider gjen-nom mange livsfaser. Arbeidstaker og arbeids-giver må samarbeide om å finne gode løsninger som ivaretar begge parters behov med hensyn til arbeidstid, arbeidssted og behov for ny kompe-tanse.
9.3.4 Kompetanse i team
Teamarbeid må til for å gi helhetlige helse- og omsorgstjenester til pasientene. Solid kompetanse i egne fag er en forutsetning for godt teamarbeid.
Kompetanse i å arbeide tverrfaglig kommer ikke av seg selv – det må læres. Innlæringen starter i grunnutdanningen og fortsetter i arbeid ved dag-lig samhandling, simulering og intern opplæring.
Trening på teamarbeid skal ikke undervurde-res som et viktig virkemiddel når ny teknologi og nye innovative tjenestemodeller skal tas i bruk.
Det gir et tydelig signal om en besluttet overgang som skal implementeres og gjør personellet trygg på sin egen rolle.
Figur 9.7 Et eksempel på livslang læring
ET EKSEMPEL PÅ LIVSLANG LÆRING
Nyutdannet Videreutdanning Mastergrad Forskning Lederutdanning
SYKEPLEIER I SENGEPOST
OPERASJONS-
SYKEPLEIER FAGSYKEPLEIER STIPENDIAT LEDER
Et kompetent team er som regel et team der de ansatte trives. Et godt arbeidsmiljø og høy triv-sel bidrar også sannsynligvis til å fremme heltids-kultur, få ned sykefraværet, og motivere ansatte til å stå i jobb lenger. I et slikt team er kulturen gått fra å måtte bidra til endring til å ville bidra til end-ring. Det er også funnet en positiv sammenheng mellom et godt arbeidsmiljø og kliniske resultater i pasientbehandlingen.1 De ansatte vet ofte best hva som virker for et godt arbeidsmiljø, og kan ha gode innspill til hva som skal til for å lykkes med endring. Ledelsen har ansvar for å legge til rette for involvering av de ansatte og for at deres ideer og kunnskap brukes til felles beste.
9.3.5 Tilstrekkelig handlingsrom og støtte til førstelinjelederne
Det stilles store krav til ledelsen på alle nivåer i et sykehus. Kliniske førstelinjeledere er særlig vik-tige for å oppnå ønskede resultater. Dette er ledere som enten har øknonomi-, personal- og/
eller fagansvar og er nær pasientbehandlingen.2 Førstelinjelederne har en sentral rolle i innføring av nye reformer, som innføring av pakkeforløp eller nye digitale verktøy, og for å følge opp den enkelte ansatte. De har dessuten det operative ansvaret for å rekruttere, planlegge bemanning, bidra til heltidskultur og beholde arbeidskraft. De er også de nærmeste til å identifisere behov som legges til grunn for kompetanse-planleggingen.
De regionale helseforetakene og helseforeta-kene har ansvar for å gi førstelinjelederne tilstrek-kelig handlingsrom og støtte. Helseforetakene må sørge for å gi tilbud om nødvendige kompetanse-hevende tiltak for ledere.
9.3.6 Tilrettelegging for kompetanseutvikling
Myndighetene har ansvar for å sette rammer slik at kompetansebehovene i helse- og omsorgstje-nestene ivaretas i grunn-, videre-, og etterutdan-ninger, og i forskning og fagutvikling. Et godt nasjonalt, regionalt og lokalt samarbeid mellom utdanningssektoren og helse- og omsorgs-tjenestene er en forutsetning for å lykkes med god kompetanseutvikling i helse- og omsorgs-tjenestene. Læringsutbyttene i utdanningene må være oppdatert og i samsvar med behovene i
tje-nesten, og arbeidet med å sikre god kvalitet i praksisstudier og i klinisk og pasientnær under-visning må fortsette.
9.3.7 Utdanning og kompetanseheving Regjeringen har etablert et nytt styringssystem for helse- og sosialfagutdanningene med egne nasjonale retningslinjer for hver enkelt utdanning (RETHOS). RETHOS gir helsesektoren mulighet til å påvirke innholdet i de helsefaglige utdannin-gene. Styringssystemet har som formål at utdan-ningene skal være fremtidsrettede og i tråd med tjenestenes kompetansebehov og brukernes behov. Retningslinjene angir minstestandarder for sluttkompetanse og nedfelles i forskrifter for hver enkelt utdanning.
Allerede i grunnutdanningene kan det være hensiktsmessig å gi elever og studenter bedre mulighet for å fordype seg i faglige retninger hvor det er identifiserte behov, og som kan være motiverende for å fortsette yrkeskarrieren i helse- og omsorgstjenesten. Forskning er alle-rede etablert som fordypningsmulighet i medi-sinske studier, og NTNU planlegger å etablere fordypningsmuligheter i helseinformatikk. Ut over dette kan fordypning i ledelse eller entre-prenørskap være aktuelt for flere studieretninger for å svare på kompetansebehov i hele helse- og omsorgstjenesten, og dermed også bidra til å realisere pasientens helsetjeneste. I Meld. St. 18 (2018–2019) Helsenæringen – Sammen om ver-diskapning og bedre tjenester fremkommer det at regjeringen vil gjennomføre en kartlegging av entreprenørskapsundervisning innenfor de helse-faglige utdanningene og vurdere behovet for å styrke denne.
Helseforetakene er store utdanningsarenaer.
De samarbeider med utdanningssektoren blant annet om læretid og praksisstudier i grunn- og videreutdanninger. De har også utstrakt aktivitet for å heve egne ansattes kompetanse gjennom etterutdanninger og i intern kompetanseheving.
Helseforetakene er dessuten ansvarlige for gjen-nomføringen av legers spesialistutdanning i syke-hus som leder frem til spesialistgodkjenning.
Aktiviteten for utdanning og kompetanse-heving er et av de viktigste virkemidlene helse-foretakene har for å beholde arbeidskraft, gi tje-nester av høy kvalitet og bedre pasientsikker-heten i en sektor som preges av høy omstillings-takt. Interne kompetansehevende tiltak kan deles i tre hovedkategorier:
1 R. Pilling, D. Wadswort (2018). The BMJ Opinion.
2 Agenda Kaupang (2019). Førstelinjeledere i norske syke-hus – en kunnskapsoppsummering
– organisatoriske tiltak som kompetanseplan-legging, kompetansestyring, pålagt opplæring og fagutviklingsstillinger
– etterutdanningsaktiviteter og tiltak som fag-seminarer, faglige nettverk for etterutdanning, klinisk kompetanseprogram, opplæring i meto-der for kunnskapsbasert praksis, forbedrings-arbeid/pasientsikkerhet, praksisveilederopp-læring, HMS-opplæring og lederutvikling – videreutdanningaktiviteter og tiltak som
spes-ialistutdanning, samarbeidsavtaler med utdan-ningssektoren, permisjon med delvis lønn for videreutdanning eller lønnede utdannings-stillinger for spesialsykepleiere, praksisplasser og praksisopplæring for videreutdanning av sykepleiere og andre prioriterte faggrupper