Person- og temasentrert analyse

Uma consultoria financiada pela parceira britânica indicou a necessidade da ampliação da equipe, o que descentralizaria as responsabilidades que se acumulavam com a coordenadora. O fato já percebido pela mesma e pela equipe, confirmado pelo relatório, indicava a necessidade de uma pessoa que pudesse assumir o Projeto com Famílias, o projeto em que ficaram centradas todas as atividades da CAF. Nessa ocasião o vice-presidente deixou a diretoria para fazer parte da equipe como coordenador do projeto e para auxiliar em outras atividades administrativas. Na fala deste coordenador, informante 10, uma análise de sua trajetória até chegar na coordenação:

(...) eu me vejo bem privilegiado primeiro, porque você... , isso eu sei, que to sendo ensinado a fazer isso, então eu me sinto muito privilegiado porque, você entrar como um voluntário, ir pra ser vice-presidente da diretoria sair pra coordenar um projeto e ter uma possibilidade de coordenação é realmente, a gente pode dizer que é uma grande oportunidade que você pode ter, e um privilegio também pra você ter,... ser uma pessoa que pode passar essa confiança e também responder, tentar responder, dentro das limitações, aquilo pra onde você está sendo conduzido, estou achando...é muito bom, isso enriquece muito a minha vida e a vida também da organização (SIC)

Tendo em vista que a fundadora continuava morando sozinha na cidade de São Paulo, e que a mesma já apresentava sinais visíveis de progressiva perda de memória, o que poderia ser um risco grave à sua segurança, os familiares aconselharam-na a deixar a organização e mudar-se para o litoral, onde poderia ser melhor assistida pelos mesmos. O principal temor para a equipe era o de que, com sua saída da organização, o seu estado de saúde se agravasse, porque era visível que a CAF era a sua principal ocupação e interesse.

A saída foi sentida duramente também pelos beneficiários, a qual para muitos, continuava a ser considerada como uma mãe. Para a equipe, alem do companheirismo, o bom humor característico foi um dos elementos mais sentidos

com a falta da fundadora, suas historias, suas conclusões inusitadas, seus comentários, e acima de tudo, seu vigor e fé. Aos poucos a equipe e os beneficiários iam se acostumando com a ausência da fundadora, dando continuidade ao trabalho que ela havia iniciado.

No projeto com famílias as atividades haviam sido re-adequadas, o fornecimento de medicamentos fora extinto, sendo as doações entregues na CAF direcionadas para o Hospital Emílio Ribas, a não vinculação da assistência ao culto como meio de conseguir benefícios como cesta básica, o estabelecimento de palestras nas reuniões para a abordagem de temas, as visitas regulares aos lares e o atendimento na sede para direcionar atendimentos específicos, a utilização das reuniões como um espaço para estimular o aprendizado através de temas que fossem do interesse dos beneficiários.

A equipe passou a estudar uma metodologia desenvolvida pelo parceiro britânico denominada Pilares, em que um dos manuais discutia a mobilização da comunidade, essa metodologia foi posteriormente compartilhada com as famílias para dar inicio às oficinas de geração de renda (CARTER, 2002).

Enquanto os beneficiários se adaptavam ao novo coordenador do projeto, a coordenadora ia se ocupando de outras atividades, dentre as quais, o atendimento de casos de abuso sexual, alguns relacionados às crianças que chegavam com as novas famílias e outros, casos mencionados pelos próprios beneficiários.

Conforme os atendimentos iam sendo feitos, ficava evidente a necessidade de uma abordagem mais adequada por se tratar de crianças e de adolescentes. A organização não podia arcar com a contratação de outros técnicos para auxiliar no atendimento e os profissionais que se voluntariavam para ajudar na organização se diziam despreparados para atender os casos, o que chamou a atenção para a necessidade de estruturar uma equipe para atuação nessa área.

Com o apoio financeiro do parceiro internacional, a CAF conseguiu um treinamento no Uruguai com uma equipe especializada na área de prevenção de abuso sexual, cuja metodologia havia sido reconhecida pela UNICEF. Além do treinamento, a CAF compôs o grupo que participaria da validação daquela metodologia para o contexto brasileiro, vindo a aplicá-la na própria organização.

Em seu retorno do Uruguai, os coordenadores foram procurados por representantes da PRAIDS, organização com a qual a CAF havia viajado para os paises da África. A organização se encontrava em processo de encerramento, e propuseram que a CAF assumisse o abrigo que eles mantinham para crianças e adolescentes com HIV, com isso, ocorreria também a transferiria do prédio e dos bens móveis da organização para a CAF.

A proposta foi comunicada à diretoria da CAF e à Tearfund uma vez que ambas as organizações eram parceiras daquela agencia, sendo que o prédio da PRAIDS havia sido doado pela agencia internacional. Após a reunião com os representantes da PRAIDS, os coordenadores fizeram um rápido levantamento da situação, tanto da possibilidade de ampliar as ações, quanto de resolver a questão predial, mas também dos possíveis riscos que incluíam o total desconhecimento daquele tipo de atividade, a aceitação por parte dos beneficiários do abrigo, o desconhecimento sobre as reais condições trabalhistas da organização e as possíveis dívidas e outras implicações no processo de transferência. No balanço, os riscos do processo de aquisição levantados na “due dilligence” (processo onde se avaliam os riscos em uma transição), indicavam riscos superiores aos benefícios.

A diretoria da CAF se mostrou interessada na possibilidade, ressaltando apenas que só seguiriam com o projeto do abrigo caso o parceiro britânico continuasse com o apoio anterior. Até aquele momento, acreditava-se ser aquele o único parceiro do projeto.

O representante do parceiro não deu garantias explícitas sobre a continuidade da parceria, reforçando que o mesmo era um projeto de alto custo e ainda, que

mudanças estratégicas do trabalho realizado por aquela agencia estavam em processo, o que poderia significar a não continuidade do financiamento. Havia, entretanto, boa vontade por parte do parceiro no sentido de prestar algum apoio ao projeto uma vez que já haviam investido no passado, havendo uma ligação histórica com os beneficiários.

A CAF aceitou a proposta, mesmo sabendo da possibilidade da não continuidade da parceria e estabeleceu um critério de trabalho para os meses que se seguiriam antes da data para oficialização do compromisso. Um consultor independente ficaria acompanhando o dia a dia do projeto, manteria contato com os parceiros e verificaria a parte documental do prédio, com a possibilidade de este mesmo consultor se tornar o coordenador do abrigo. Enquanto isso, os coordenadores estudariam um plano de trabalho e as estratégias para a formação da equipe do abrigo.

O processo de passagem foi oficializado em assembléia onde participaram representantes das duas organizações em dezembro de 2003. Devido à urgência na realização das transações, muitas informações não foram dadas, ou, foram dadas com esclarecimentos insuficientes o que gerou uma série de divergências e estranhamento entre as organizações envolvidas, acarretando em conflitos, principalmente para a parceria entre a organização britânica e a CAF.

Alguns fatos surgiram em plena assembléia onde se fecharia o compromisso: o prédio, uma doação do parceiro do Reino Unido não estava no nome da organização mesmo que essa tivesse recebido a verba total para a compra e transferência do prédio, as dívidas com o imposto eram muito superiores ao que se calculara anteriormente, havia questões trabalhistas o que poderia se constituir em risco para quem assumisse o prédio, que poderia ser utilizado pela justiça para pagamento da mesma, o local onde acontecia o outro projeto do parceiro, uma pequena chácara foi mencionada pelo tesoureiro como um local cedido pela sua família, fato que inclusive as demais pessoas da organização desconheciam e o qual nunca havia sido mencionado durante o processo da negociação com a CAF.

A CAF tomou medidas para que os bens passados na negociação fossem deixados como garantia para os meses que se seguiriam, uma vez que não havia garantia de continuidade de subsidio. Houve, entretanto, insistência por parte da organização que estava transferindo o projeto para que se utilizasse o veículo, em precária situação de conservação, para acerto de contas que eles não tinham conhecimento anterior.

Nos meses que se seguiram, novos fatos foram surgindo e dificultaram o relacionamento entre as organizações. Soube-se que a subvenção que supria o abrigo vinha também de outro parceiro, a Tearfund Holanda. Desconhecendo o fato, a CAF demorou-se em estabelecer um contato para solicitar a continuidade da parceria, criando uma situação constrangedora com o parceiro mencionado sem mencionar o atraso no envio do apoio.

Um escritório de advocacia, contratado pelo parceiro internacional acompanhou o processo de transferência, visando o benefício das crianças e dos adolescentes do abrigo. Muito embora a medida não buscasse o benefício da CAF, o profissionalismo dos advogados possibilitou que o processo, carregado de entraves, transcorresse com mais segurança para a CAF.

O trabalho com o abrigo iniciou-se em meio a uma seqüência de maus entendidos e surpresas administrativas e legais, que aos poucos foi gerando um clima de desconfiança e frustração, ameaçando por em risco uma parceria de longa data.