Permanent særtilfelle (P) for Finland

O nível de globalização que vivemos hoje, bem como o nível de competição internacional, inclusive na indústria dos vinhos, torna a tarefa dos decisores (que representam os agentes económicos), cada vez mais complexa. A seleção de uma estratégia de entrada acertada, torna‐se um dos factores críticos de sucesso, podendo impactar definitivamente o retorno de investimento a fazer além fronteiras.

É importante de referir, antes demais, que estamos apenas a contemplar os modelos de entrada por via da Exportação (direta ou indireta). Os modelos de Produção (direta ou indireta), não se aplicam ao interesse deste estudo sobre internacionalização dos vinhos portugueses.

Sendo o tecido produtivo Português, constituído na sua maioria por pequenas e médias empresas (PMEs), interessa referir que em 1975, dois investigadores Suecos (Johansen e Paul), fundarão precisamente uma “Evolutionary Theory on Internationalization of SME”. Este estudo foi realizado com base no processo de internacionalização de 4 empresas Suecas, o que lhes permitiu identificar uma escala de estágios no processo de evolução da sua expansão internacional (Moreira, 2009) (Xuemin & Xiaoyin, 2010) , a saber:

 Domestic Marketing Stage: Estágio em que as PMEs estão ocupadas com a produção e vendas locais e não tem disponibilidade nem interesse de desenvolver comércio internacional;

 Pre – export Stage: A principal característica deste estágio é o início da procura de informação e de oportunidades, fazendo os primeiros relatórios de viabilidade, o que não implica que existam exportações esporádicas;

 Involved Experimentally Stage: As PMEs iniciam a sua atividade internacional, em pequena escala, tipicamente através de exportações indiretas para 1 ou 2 mercados.

 Input Actively Stage: Neste quinto estágio, existe uma premeditada e sistemática análise do desenvolvimento do negocio a nível Internacional e a empresa promove as suas vendas através de força de vendas e de marketing, através de subsidiárias locais;

 International Strategic Stage: Até aqui as PMEs foram progressivamente aprofundando o seu processo de Internacionalização, sendo que os

mercados internacionais não são algo para além do mercado doméstico, passando a existir uma estratégia planeada e executada de forma global e abrangente a todos os mercados. Nas circunstâncias atuais, as variáveis para a internacionalização das PMEs são em muito idênticas às das grandes multinacionais, apenas depende do seu ciclo evolutivo, das suas ambições e capacidade de investimento. O grande desafio está em iniciar o processo e começar a acumular conhecimentos e experiências que promovam a sua evolução no comércio internacional.

Os mesmo autores (Johanson e Paul), afirmam ainda que estas empresas, aproveitam por explorar em primeiro lugar, mercados cuja a barreira de distância física não seja tão acentuada. É um processo progressivo de aprendizagem e de alocação ou não de recursos, com um crescente controlo direto da operação.

Mas este processo não é necessariamente linear e algumas das empresas anulam alguns dos estágios, promovendo atalhos, através de, por exemplo, aquisições de agentes locais. Outra forma de encurtar o caminho, pode dever‐se ao facto de, no caso dos mercados a abordar, estarem num nível de maturidade idêntico ao mercado local e, toda a expertise adquirida, pode ser em grande parte aproveitada e aplicada.

Na realidade este modelo, que se apresenta muito linear, já foi criticado por muitos autores, tendo em conta a grande mudança de paradigma que vivemos nos nossos dias em termos de Globalização (Moreira, 2009). Aliás no início da Revisão da Literatura deste estudo, é reforçado a forte mutação dos dias de hoje e como as barreiras físicas já não são o obstáculo que eram no século passado, sendo o advento da internet e a evolução tecnológica um exemplo de variáveis novas que funcionam como catalisadores das relações e comércio internacional. Chegamos aqui a um ponto que mais tarde é referido por um dos mesmos autores (Johanson & Mattsson, 1987), como sendo de enorme importância no sucesso do processo de internacionalização, um denominador identificado como: Networking. A evolução desta tese de Uppsala, reforça que, a capacidade de uma entidade que quer exportar, deverá para tal desenvolver uma rede de contatos e definir qual o seu papel nessa rede, numa perspectiva que enquadra também o factor tempo. Quer isto dizer, as relações entre parceiros de negócio, clientes e fornecedores, levam tempo a estabelecer e construir, por forma a evoluir para um nível de participação e de maior integração no planeamento das atividades a desenvolver no mercado.

Ao contrário, por exemplo, o conhecido modelo das cinco forças de Porter (1980), prevalece um sentido de forte de competitividade entre Fornecedores, Clientes, Entrantes Potenciais e Substitutos e desta forma ditam a rivalidade da Indústria e onde é assumido que existem poderes negociais opostos e com carácter conflitual implícito. Mas também este modelo foi adoptado e promovida a sua evolução, seguindo o principio de Networking em cima referido, através do modelo Value Net de Brandenburger & Nalebuff (1997) que vem introduzir uma nova dimensão na chamada arena competitiva: a colaboração. (Carvalho & Filipe, 2008).

Basicamente, as relações entre a empresa, os seus fornecedores e clientes podem potenciar o valor da mesma, no caso dos fornecedores e clientes se tornarem como parceiros de negócio fundamentais, uns do lado do abastecimento e outros do lado da procura. Nesta estratégia, está implícita a lógica de Supply Chain ou ainda de Network (Carvalho & Filipe, 2008, p. 100).

Movimentos estratégicos

Fundamentado o ponto crítico de criar laços de colaboração (ou se preferimos cooperação) e Networking no processo de internacionalização, em especial no caso das PMEs, faz sentido enumerar alguns movimentos estratégicos de entrada em novos mercados:

1. Gaining a Market Beachhead: O termo Beachhead está associado a uma