Pedagogisk praksis

Essa perspectiva vê a organização como um conjunto de indivíduos e grupos. Define como relevantes os objetivos e a auto-realização individual e o comportamento e as interações pessoais e grupais, assim como a organização informal. A mudança nessa perspectiva significa essencialmente renovar o contrato psicológico entre o indivíduo e a organização, procurando um equilíbrio entre as formas e os graus de contribuição e de retribuição. Para conseguir essa mudança, torna-se necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos. O objetivo da mudança é criar um ambiente de trabalho harmônico, que traga satisfação para as pessoas e possibilite a realização e o progresso pessoais, pressupostos da eficiência (MOTTA, 2000).

Com a maior uniformidade tecnológica e maior competitividade, preconiza-se que o diferencial entre as empresas é a qualidade de seus recursos humanos. Sendo assim, tende-se a esperar que as organizações abram novas perspectivas para o ser humano no trabalho. De acordo com Motta (2000), a tradicional gestão de recursos humanos, dependente e conseqüente do planejamento estratégico, cede lugar para a gestão de pessoas com relevância estratégica nas organizações.

Melo (1999, p.171), estudando o processo de implantação de novas tecnologias organizacionais e a gestão das pessoas, constatou que “há ainda muita reserva no entendimento e reconhecimento da função estratégica de recursos humanos”. Segundo atesta a pesquisadora, os estudos que têm sido realizados não identificam nenhum elemento estratégico sob a responsabilidade das áreas de recursos humanos, não confirmando, assim, a afirmação de Motta (2000).

Neste estudo, são identificados três grupos de tendências na gestão de pessoas. Um primeiro mostra que há implantação de treinamentos / novos programas de formação, valorização das áreas de recursos humanos e maior ênfase no aspecto humano por parte das organizações. Um

segundo grupo de tendências indica a reorganização do processo de gestão das pessoas, implementando uma nova concepção; a administração de RH será descentralizada e participativa e novos modelos de gestão serão implantados. Em um terceiro grupo de tendências, identifica a terceirização e um perfil inovador para os profissionais que atuam na gestão de pessoas (MELO, 1999). Observa-se, assim, que há uma tendência a mudanças, mas ainda sem maior clareza quanto ao papel que esta área assume nas organizações.

A pesquisa citada identifica também uma tendência de terceirização para alguns setores como recrutamento e seleção, a existência de um redirecionamento na concepção que se tem sobre treinamento e desenvolvimento, uma certa indefinição quanto à avaliação de desempenho, além de pouca alteração nas políticas de benefícios (MELO, 1999).

Nesse contexto, emerge um conceito que se evidencia na gestão de pessoas – as competências

–, com significado diferente da abordagem tradicional, que define competência como a

capacidade que um indivíduo apresenta para ocupar um posto de trabalho. Segundo Mehedff (1996), esse posto de trabalho recebe o nome de ocupação, e a qualificação para o mesmo relaciona-se com um saber-técnico.

Os automatismos introduzidos pelas máquinas obrigaram o trabalhador a adquirir outras habilidades como decodificar novos símbolos, comunicar-se tanto verbalmente como por escrito, resolver problemas dos novos processos de trabalho, ser autônomo e capaz de antecipar respostas a certos desafios. Assim, conforme assevera Mehedff (1996), a forma de trabalho solitário, fundamentalmente apoiado em destrezas, passa a ser substituída por um trabalho no qual a comunicação no coletivo de trabalhadores é imprescindível devido à necessidade de envolver conhecimentos de várias áreas correlatas.

Sendo assim, dinamismo, flexibilidade, capacidade de adaptação, percepção de relações, habilidade para enfrentar mudanças ambientais e assumir riscos, dentre outros, são elementos que definem atualmente o termo competência. Segundo Evers, Rush e Berdrow (1998, p.54) “habilidade, como sinônimo de competência, evoca imagens de perícia, domínio e excelência”. Na opinião de Kubr e Derek (1998), dentre as competências consideradas importantes, hoje em dia, estão incluídas ainda habilidades de idioma, de usar os meios de comunicação moderna e a informática.

Nessa nova perspectiva, habilidades são então atributos relacionados não apenas ao saber- fazer, mas aos saberes (conhecimentos), ao saber-ser (atitudes) e ao saber-agir (práticas no trabalho). Habilidades voltadas para a competência do trabalhador devem buscar o aprender a

aprender e o aprender a pensar. Estas permitem maiores autonomia e capacidade de resolver

problemas, de se adaptar às mudanças, de superar conflitos, de se comunicar, de trabalhar em equipes e de decidir eticamente (MEHEDFF, 1996).

Quanto ao perfil do novo empregado, Melo (1999, p.164) identifica a construção de um modelo de referência no qual se destacam “a escolaridade, as habilidades múltiplas, o estar informado, possuir boa capacidade de se relacionar com a equipe, vontade de buscar coisas novas, ser dinâmico, com iniciativa, ter vontade de se aperfeiçoar e estar disponível”.

A tendência à descentralização da gestão das pessoas (MELO, 1999; MOTTA, 2000) implica a transferência de funções das áreas de RH para as unidades setoriais, ou seja, para os gerentes. Sendo assim, todos aqueles que ocupam a função gerencial são responsáveis pelo desenvolvimento das pessoas. Segundo Motta (2000), esse desenvolvimento refere-se tanto à aquisição de conhecimentos e habilidades quanto ao desenvolvimento integral do indivíduo.

No que tange à avaliação do desempenho, no entender de Motta (2000), as tendências contemporâneas mostram julgamentos sobre desempenho muito variados: tarefas, condições de trabalho, recursos disponíveis, qualidade das chefias e das equipes. Sendo assim, as avaliações têm combinado uma base grupal (equipe, unidade, setor) com a dimensão individual.

Melo (1999) indica que a avaliação de desempenho nas organizações passa por um sistema a ser implantado, procedimento sem respaldo e falho, em fase de reestruturação e vinculado a resultados, além de processo negociado entre gerentes e subordinados. Quanto à área de cargos e salários, ou não existe um plano implantado, ou o mesmo é recém-implantado.

Se há uma mudança na forma de contribuição, a tendência é de haver modificações também na forma de retribuição. De acordo com Motta (2000), a perspectiva é de que se combine a compensação por tarefas realizadas com incentivos para aumentar a contribuição futura. As práticas preconizadas são: combinar critérios de remuneração individual com remuneração grupal; flexibilizar a concessão de benefícios e incentivos; garantir incentivos financeiros

permanentes e não materiais; estar atento ao mercado, utilizando-o como referência para estabelecer critérios para os incentivos internos.

Trata-se a perspectiva humana no ambiente organizacional, assim como as demais, em interdependência. Pode-se dizer que estes focos de análise apresentam uma preocupação com a dimensão humana tanto no que tange ao individual (com relação ao trabalho) quanto ao coletivo (como um fator determinante da produtividade).

Nesse sentido, uma tendência que se identifica como forma de organização coletiva, e que se tem mostrado vigorosa e viável, é o modelo de equipe de executivos, conforme atestam Nadler (1993). Segundo este autor, um número crescente de organizações está criando equipes executivas. Esta equipe de pessoas assume coletivamente o papel de proporcionar uma liderança estratégica, operacional e institucional para a organização. Cada membro é responsável por sua unidade, mas também tem uma outra função – a de liderança empresarial. Além dos fatores ambientais externos que impulsionam a criação de equipes executivas, estas surgem também devido à necessidade de administrar unidades organizacionais diversas, mas interdependentes.