1. Introduction …
1.2 The Pathogen
As primeiras abordagens teóricas sobre a liderança baseavam-se essencialmente nos atributos pessoais do líder, atribuindo assim os sucessos profissionais à posse de capacidades abstratas como, por exemplo, a energia, a intuição, a percepção, alto nível de energia, tolerância ao stress, maturidade emocional e autoconfiança. Dessa forma, a liderança estava associada aos traços de personalidade das pessoas (Swanwick & McKimm, 2011).
Dos diferentes estudos realizados, foram muito reconhecidos os que se basearam no modelo de conduta da liderança, marcado pelo paradigma condutual e pela teoria de liderança transformacional associado à teoria motivacional (Bass, 1990).
Bass (1985, cit. in Lupano-Perugini & Castro-Solano, 2005) descreve este tipo de liderança a partir dos efeitos que o líder produz nos seus seguidores. Assim, os líderes com características transformacionais provocam mudanças nos seus seguidores a
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partir da conscientização da importância dos resultados obtidos. Além disso, o líder motiva os seus seguidores a transcenderem os seus interesses pessoais, em virtude dos organizacionais, o que gera confiança e respeito. Pelas suas caraterísticas, este tipo de liderança é considerado mais amplo e mais efetivo do que o tipo transacional. Desta teoria destacam-se autores como Taylor (1961), Fayol (1961), Mayo (1972), entre outros (Op. cit.).
De acordo com Bueno (2002), tudo começou com a primeira fase industrial (no final do século XIX), marcado pelo aparecimento da concepção científica do trabalho. Deste modo, Frederick Winslow Taylor, engenheiro mecânico que começou o seu trabalho com um posto modesto e, no decorrer de sua carreira, passou a chefe da equipe e a gerente da ferramentaria; propôs uma divisão entre planejamento e a execução da tarefa, assim como a repartição de tarefas complexas em tarefas simples, de modo a otimizar o desempenho dos trabalhadores. Assim, as funções de planificar e controlar as tarefas deveriam ficar a cargo de superiores, encarregados de estabelecer os melhores métodos para a execução.
Além disso, Taylor salientou também a importância de selecionar de forma cuidadosa os trabalhadores adequados para a respectiva tarefa; assim como dos benefícios da utilização de recompensas associadas à produtividade (Op. cit.).
Taylor reconheceu, portanto, que a prosperidade da organização está diretamente relacionada com a prosperidade máxima do empregado e do seu contributo à organização, sendo assim necessária a sua eficácia. Provavelmente, nenhum outro autor teve tanto impacto no desenvolvimento inicial da administração (Palma, 2011).
Henri Fayol (1961) foi o fundador da Teoria Clássica da Administração, na qual desenvolve o modo como se deve desenvolver a função administrativa para poder obter resultados e, para isto, propôs catorze princípios administrativos que deveriam ser aplicados. Nestes princípios, Fayol apresenta alguns aspectos associados à relação que deve ser mantida entre o dirigente e o trabalhador (Wren, Bedeian & Breeze, 2002). Na tabela nº 2.1. apresentam-se os princípios propostos por Henry Fayol.
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Quadro 2. Princípios propostos por Henry Fayol
Divisão do trabalho Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo a eficiência e aumentando a produtividade.
Autoridade e responsabilidade Autoridade é dar ordens para serem obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve haver um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.
Disciplina Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho que sejam válidas para todos os funcionários, deve haver disciplina, pois sem ela gera-se o caos na organização.
Unidade de comando Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando assim as contra-ordens.
Unidade de direção A empresa deve ter um objetivo comum, possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral)
Os interesses gerais da organização devem predominar sobre os interesses individuais.
Remuneração A compensação pelo trabalho deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.
Centralização (ou Descentralização) Todas atividades vitais da organização e a sua autoridade devem ser centralizadas.
Linha de Comando (Hierarquia) Numa organização deve defender-se incondicionalmente a estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
Ordem Deve ser mantida em toda organização, assegurando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
Equidade A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa, os direitos devem ser iguais para todos.
Estabilidade dos funcionários Devem manter-se os empregados mais produtivos. Uma alta rotatividade tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários. Iniciativa Os gestores devem incentivar as iniciativas dos
trabalhadores. A iniciativa deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
Espírito de equipa O trabalho deve ser executado em equipe, facilitado pela comunicação dentro dela. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Fonte: Elaboração própria, com base em Chiavenato (2011)
Além dos princípios referidos anteriormente, segundo Palma (2011), Fayol identificou também cinco deveres da administração:
- Planificação (desenhar um plano de ação para amanhã);
- Organização (promover e mobilizar recursos para que o plano se concretize); - Direção (dirigir, selecionar e avaliar os funcionários com o objetivo de alcançar o plano proposto);
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- Coordenação (integração dos esforços e certeza de que a informação é partilhada e de que se revolvem os problemas);
- Controle (garantir que as coisas ocorram de acordo com o planificado e que se realizem as ações necessárias para corrigir eventuais desvios).
Max Weber (1864-1920) é considerado um dos fundadores do estudo moderno, anti-positivista da sociologia e da administração pública. A sua teoria refere-se a uma forma de organização caracterizada pela divisão do trabalho, hierarquia, regras, normas detalhadas e relações interpessoais, cuja teoria se tornou um modelo de referência para o desenho estrutural de muitas organizações, ainda nos dias de hoje (Murati-Ruiz & Pozo- Rodríguez, 2013). Weber é considerado um pioneiro no estudo dos estilos de liderança e diferenciou três tipologias do comportamento do líder: liderança autoritária, liberal e democrática. A liderança autocrática centra a sua ênfase no líder, sendo ele quem fixa as diretrizes a serem seguidas e determina as técnicas a serem utilizadas, ou seja, o grupo não tem qualquer participação. A liderança democrática centra-se tanto no líder, como nos subordinados, sendo que o líder participa nas diretrizes debatidas, nas técnicas e nos processos escolhidos pelo grupo. A liderança liberal coloca todo seu foco nos subordinados; assim, neste caso, segundo o autor, verifica-se uma liberdade completa, por parte dos colaboradores, para a tomada de decisões (Vendemiatti, Siqueira, Filardi, Binotto & Simioni, 2010).
Karl Marx, na sua obra o Capital (1868), indica que as teorias anteriores não valorizavam a parte humana em todas as suas dimensões, uma vez que estavam apenas dirigidas para a realidade tecno-operativa da produção. Nesta obra, o autor refere o fato de na manufatura, o ponto de partida é a força do trabalho, enquanto que a grande indústria a constitui meio para o desenvolvimento e evolução da máquina. Assim, na manufatura o trabalhador serve-se da máquina, enquanto que na grande indústria o trabalhador tem que seguir a máquina (Murati-Ruiz & Pozo-Rodríguez, 2013).
A Escola Humanística surgiu com Elton Mayo e podemos definir que este foi um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração.
Elton Mayo (1972) dirigiu a experiência de Hawthorne (entre 1924 e 1933) na qual permitiu que se desenvolvesse um plano de recompensa econômica, sendo este um fator de motivação, destacando assim o aspecto social.
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Este autor considera assim que o líder deve ter em conta as relações informais, os fenômenos de grupo, a importância da carreira, assim como outros fatores sociais para conseguir a cooperação dos trabalhadores e compatibilizar os objetivos individuais com os da empresa (Palma, 2011).
Atualmente existem inúmeros enfoques sobre a liderança, sendo que uma das classificações possíveis assume que o contexto organizacional e o meio cultural não influenciam as características da liderança, uma vez que os traços de um líder são sobretudo universais e as ações transcendem ao contexto. Outra abordagem considera que a eficácia de um líder depende do reconhecimento do seu papel, estando este estritamente relacionado com os valores, tradições e ideologias dos seus seguidores (Castro & Fernández, 2006).
Durante os anos sessenta e setenta, os investigadores e práticos da liderança debateram-se com a controvérsia “situacional” versus “one best style”. A abordagem situacional ou contingencial considera não haver um melhor estilo, sendo assim evidente que a liderança depende da situação em que está inserida. Percebe-se que a eficácia da liderança depende da situação em causa, não dependendo o sucesso apenas do líder, mas também dos membros da equipe, do seu empenho e motivação (Silva, Mello & Kaneta, 2012).
A Teoria de Liderança Situacional (TLS) ou Teoria da Contingência é um modelo que ficou conhecido em 1969 e desde então sofreu várias modificações e os seus autores apresentaram várias propostas e incorporaram elementos novos com o objetivo de melhorar a versão inicial (Sánchez & Rodríguez, 2009).
Este modelo foi construído a partir de diversas teorias e investigações sobre a liderança e as organizações, sendo que os principais conceitos são: 1) Estilo de liderança (comportamento da tarefa e da relação); 2) Independência das dimensões do comportamento do líder; 3) Conceito de maturidade; 4) Eficácia ajustada à situação; 5) Técnicas de modificação do comportamento; 6) Percepção do poder (Op. cit).
Segundo Fiedler (1995, cit. in Silva, Mello & Kaneta, 2012), a liderança é composta por três dimensões que influenciam o comportamento do líder: relações entre o líder e os membros da equipe, a estrutura da tarefa e o poder do líder. Além disso, há duas orientações, para o comportamento do líder a fim de obtenção de bons resultados: orientação para relações humanas ou orientação para a tarefa.
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Fiedler (1967, cit. in. Silva & Kaneta, 2012 e Lupano-Perugini & Castro- Solano, 2005) constatou que há líderes propensos a focalizarem-se na conclusão das tarefas e, por outro lado, há lideres que valorizam o relacionamento cordial e agradável, assim, tendem a recorrer ao estilo orientação para as relações humanas
Tendo em conta que é difícil ao indivíduo focalizar-se nos dois aspectos simultaneamente, o mais importante da liderança é combinar o estilo, a personalidade do líder com a situação em que seu desempenho será melhor, pelo que cada líder deve identificar o perfil mais compatível com a sua forma de agir e a sua personalidade.
A teoria de modificação do comportamento propõe que o líder seja capaz de adaptar o seu estilo à capacidade de adaptação dos seus seguidores. Assim, o comportamento que se aproxime do desejado deve ser reforçado e devem-se tentar as repetições sucessivas dos comportamentos, para atingir um bom desempenho. A mudança deve ser gradual e resultante de um crescimento planejado, mediante a criação de uma relação de confiança e de respeito mútuo. Esta teoria está sobretudo baseada nos estudos realizados por autores como Skinner (1953, 1961) e Bandura (1969).
No entanto, para alguns autores, a teoria contingencial da liderança por vezes é difícil de se pôr em prática nas organizações (Murati-Ruiz & Pozo-Rodríguez, 2013).
Outra teoria importante sobre a liderança é a Teoria da Liderança Transacional, entendida habitualmente através de duas sub-dimensões:
1. Recompensa contingente – remete-se à interação entre o líder e o seguidor guiada por intercâmbios recíprocos. Assim, o líder identifica as necessidades dos seguidores e realiza uma transação entre as necessidades do grupo e as de cada pessoa, recompensando ou sancionando os trabalhadores em função dos objetivos alcançados.
2. Manejamento por exceção – o líder intervém quando há necessidade de fazer correções ou alterações no comportamento dos seguidores (Lupano-Perugini & Castro-Solano, 2005).
A liderança transformacional é mais ampla do que a de tipo carismático, sendo a liderança carismática uma componente da liderança transformacional (Op. Cit.).
Alguns componentes deste tipo de liderança são:
- Carisma - os lideres são modelos para os seguidores, apresentam altos níveis
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- Inspiração - estimulam ideias inovadoras e criativas a partir de novas
questões;
- Consideração individualizada - os lideres prestam atenção às necessidades
individuais de cada um dos seguidores (Op. Cit.).
A figura a seguir mostra, entre outros argumentos, que a liderança transacional é interação de múltiplos fatores: influência idealizada, motivação inspiracional, estimulação intelectual e as características individuais. O desempenho pode ser o esperado ou além do esperado
Figura 2. Liderança Transacional (Bass, B. M. &Avolio, B. J., 2004, p.21).
O termo Liderança Servidora (Servant-Ladership) foi utilizado pela primeira vez em 1970, numa obra clássica de Robert K. Greenleaf intitulada “The Servant as Leader” (Greenleaf, 1998, cit. in Barros-Neto, 2006). Greenleaf definiu a Liderança Servidora através da expressão: liderar significa servir. Deste modo, a definição do conceito de Liderança Servidora deixa bem claro que o Líder Servo tem como principal preocupação servir, ou seja, ajudar as pessoas a tornarem-se melhores e a alcançarem plenamente o seu potencial. Como resultado, teremos novos líderes servos.
Desta forma, a Liderança Servidora é uma questão de escolha, de escolher servir a humanidade; pelo que esta forma de liderança transcende o mundo dos negócios e fundamenta-se no que há de melhor nas pessoas e o Líder Servo tem a capacidade de persuadir, de tentar sempre convencer e nunca coagir ou constranger ninguém. Assim, este tipo de liderança baseia-se na capacidade de influenciar as pessoas a agir por meio da persuasão (Op. cit.).
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Abraham Maslow deixou um enorme legado para aqueles que trabalham na área da psicologia organizacional, os profissionais de Recursos Humanos e, atualmente, todos os gerentes e executivos, ao constatar que as necessidades humanas apresentam diferentes níveis de força e estabeleceu uma hierarquia de necessidades que as classifica em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima, e de auto-realização (Ramos da Silva, Penão, Pereira & Dellalibera-Joviliano, 2013).
Para Gil (2001), a teoria de Maslow é muito importante no ambiente de trabalho, ao salientar que as pessoas não precisam apenas de recompensas financeiras, mas também de respeito e atenção dos outros. Ao distribuírem as tarefas, os gerentes criam condições de trabalho e definem estruturas organizacionais, é necessário considerar a hierarquia de necessidades para obter melhores resultados com a ação de seus empregados. Por esta razão, algumas empresas motivam os seus empregados através de atividades fora do local de trabalho. Algumas atitudes podem motivar pessoas no ambiente de trabalho como: valorizar as pessoas, reconhecer os avanços, encorajar iniciativas, oferecer incentivos, delegar autoridade, promover mudanças, etc. (Op. cit.).
O líder deve ter em mente que é necessário fazer as coisas simples antes de tentar planos mirabolantes de motivação. Maslow, na sua pirâmide, indica que os indivíduos primeiro, precisam de suprir as suas necessidades básicas, antes de qualquer outra motivação. Assim, áreas como: respeito, sinceridade, transparência, credibilidade, dedicação, saúde, família, finanças, educação, camaradagem e harmonia são princípios básicos que o líder deve ter em conta sobre os seus liderados, pois somente assim estarão aliados com o ser humano(Silva, Peixoto & Batista, 2011).
Influenciar as outras pessoas está na essência dos líderes, acontece naturalmente e é como se todos que estão sob o seu comando passassem a acreditar no sonho que ele acredita. Assim, facilmente encontramos gestores que exercem “poder” sobre os indivíduos no contexto organizacional, mas os reais líderes são aqueles que se dedicam a “ouvir” as verdadeiras necessidades das suas equipes (Op. cit.).
Apesar dos líderes serem majoritariamente pessoas auto-confiantes, a humildade é uma das características fundamentais num líder. Surge, assim, o conceito de “humbição”. Por vezes a humildade é confundida com timidez ou falta de ambição, mas esta é uma interpretação errada; trata-se assim da modesta capacidade de assumir a
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sua própria ignorância e da aceitação de que todos cometemos erros. Alguns autores dizem tratar-se da união de humildade e de ambição. A humildade beneficia, sobretudo, a base da pirâmide, representando assim a maioria (Rego & Cunha, 2011).