Parameters tuning

O conhecimento tornou-se, nas últimas décadas, o mais importante recurso para geração de vantagem competitiva e o grande desafio das empresas consiste em criar artifícios motivacionais para transferir, absorver e usar adequadamente este intangível e os benefícios dele advindos.

A importância da transferência de conhecimento faz-se sentir, tanto no nível inter firmas, para compartilhamento de estratégias, tecnologias, mercados etc., como no nível intra-firmas (entre indivíduos, grupos e unidades organizacionais), para disseminação de informações úteis, padronização de normas e procedimentos e transferência de competências e habilidades.

Transferência de conhecimento nas organizações, segundo definem Argote e Ingram (2000), é o processo através do qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos afeta a experiência que outros possuem. Já para Alavi e Leidner (1999), o reuso de conhecimento pode ser entendido como a geração de conhecimento por um individuo ou um grupo, dentro da organização, para ser utilizado por outro individuo ou por um grupo, com o objetivo de tornar o trabalho mais produtivo.

No caso de transferência de conhecimento inter firmas, Leonard-Barton (1998) chama à atenção para a necessidade da fonte receptora estar capacitada para analisar e avaliar o conhecimento novo e modificar ou criar procedimentos organizacionais para acomodá-lo e, posteriormente, disseminá-lo na organização.

Watson e Hewet (2006), em complementação ao processo de transferência de conhecimento, discorrem a respeito da transferência de conhecimento intra-firmas, para reuso, em empresas que o utilizam intensivamente ou fornecem serviços baseados no conhecimento aos seus clientes. As autoras argumentam que os recursos intangíveis baseados no conhecimento são a base para a competição, principalmente nas empresas onde a vantagem competitiva consiste na capacidade de gerar ou criar soluções a partir do conhecimento.

Szulanski (1996) complementa afirmando que a habilidade de criar de valor para o conhecimento interno e transformá-lo em vantagem competitiva é uma questão fundamental, para as empresas, em virtude das dificuldades e custos que envolvem a criação de conhecimento novo. Sugere que as empresas recuperem o conhecimento disponível internamente, nas pessoas ou grupos, e usem-no, criativamente, para inovar seus produtos e serviços.

Sob o argumento de facilitar a compreensão sobre transferência de conhecimentos Watson e Hewet (2006. p. 142) apresentam seu modelo multi-teórico que, segundo os autores, orienta como as empresas podem aumentar a efetividade de seus sistemas de transferência de conhecimentos:

1. Aumentar a taxa de captura e armazenamento de conhecimento que possa criar valores quando usado novamente e alavancado em outras atividades na organização.

2. Aumentar a taxa na qual o conhecimento valioso capturado e armazenado é acessado e utilizado para a criação de novos conhecimentos.

Em seguida, os autores complementam:

Sem um sistema efetivo que priorize o valioso recurso do conhecimento da firma, é improvável que a firma possa manter suas capacidades dinâmicas e reinventar a si mesmo. Nosso artigo fornece um modelo compreensivo e único dos sistemas de transferência do conhecimento que incorporam os processos que moldam a coleta e a disseminação de conhecimento em uma organização. É importante capturar ambos os fluxos do conhecimento, pois aprendizagem organizacional contínua e renovação só podem ser alcançadas, quando os participantes da organização não só contribuem mas também se aproveitam coletivamente do conhecimento armazenado pela firma (WATSON e HEWET, 2006. p. 142).

Szulanski (1996) afirma que a transferência das melhores práticas é um assunto que tem despertado o interesse e consumido esforços de pesquisadores. Apesar das dificuldades que envolvem o processo este procedimento é visto como uma possibilidade de melhorar o desempenho das empresas e muitas firmas estão buscando a replicação de conhecimentos, competências e habilidades, de unidades com desempenho superior, para utilização em toda a organização.

Ressalta, entretanto que não é um procedimento fácil e enumera dificuldades a ele inerentes. Afirma, ainda, que o uso do termo “transferência” é utilizado propositada e adequadamente para que fique claro não se tratar, simplesmente, de disseminação de conhecimentos.

Nelson e Winter (1982) complementam afirmando que a transferência das melhores práticas pode ser entendida como uma replicação das rotinas organizacionais.

Szulanski (1996. p. 28-29) identifica quatro estágios no processo de transferência das melhores práticas:

1. Iniciação – compreende todos os eventos que indicam a decisão de transferir. A transferência começa quando a necessidade e o conhecimento se encontram (...).

2. Implementação – Começa com a decisão de prosseguir. Durante este estágio o conhecimento flui entre o receptor e a fonte (e talvez um terceiro participante). Os laços sociais específicos da transferência entre a fonte e o receptor são estabelecidos e a prática transferida é adaptada (...).

3. Rampup – o estágio começa quando o receptor inicia o uso do conhecimento transferido (...). Durante este estágio, o receptor será predominantemente interessado com problemas inesperados identificando e resolvendo o que impedir sua habilidade de combinar ou exceder expectativas posteriores à transferência (...).

4. Integração - O estágio da integração começa depois que o receptor consegue resultados satisfatórios com o conhecimento transferido. O uso do conhecimento transferido torna-se gradualmente rotinizado (...).

O autor aponta, também, o que considera as principais dificuldades ou barreiras para a transferência de conhecimento: os problemas de custo, a ambigüidade causal, o improvável, a falta de motivação do emissor e do recebedor, a falta de percepção ou visão distorcida da realidade, a falta de capacidade de absorção e de retenção do recebedor e o mau relacionamento entre o emissor e o recebedor. Em adição afirma que até mesmo a transferência de conhecimento tácito pode ser difícil em função da falta de capacidade de absorção do recipiente e da ambigüidade causal. Grant (1996) lhe auxilia complementando que isto pode aumentar o custo da transferência.

Kogut e Zander (1992) também fazem referências às barreiras que obstruem a capacidade de absorção das empresas. Os autores mencionam que as organizações assumem posições contraditórias, dependendo do contexto ao qual se referem.

No nível intra-organizacional as empresas buscam eliminar as barreiras para a transferência de conhecimento, objetivando disseminar as melhores práticas, o uso do conhecimento valioso, as competências e as habilidades, sejam elas de domínio individual, de um grupo de indivíduos ou de uma unidade operacional.

No nível inter organizacional as empresas procuram criar barreiras para proteger seus produtos, serviços, patentes, tecnologia, processos e colaboradores, da concorrência, mantendo-os como fontes de vantagem competitiva sustentável, pelo maior espaço de tempo possível.

de conhecimentos. As organizações inovam seus produtos e serviços, em alguns casos, com o objetivo de se proteger de eventuais copiadores.

Davenport e Prusak (1998. p. 112) mencionam as barreiras culturais, como as principais inibidoras da transferência de conhecimentos. Esta posição transparece, quando afirmam:

Davenport observou também, o desenvolvimento de um repositório do conhecimento baseado em Lotus Notes numa grande firma japonesa de serviços financeiros (...) observou muitas barreiras culturais ao efetivo compartilhamento de informações e conhecimento dentro da firma. Não temos uma cultura de output (...). A motivação para compartilhamento é muito difícil (...) a informação torna-se menos valiosa quando amplamente compartilhada (...). Muito de nossa informação é segredo.

Para alguns autores a tecnologia da informação também é descrita como uma barreira para a transferência de conhecimentos, contrariando a expectativa de que seria somente um facilitador. Acreditava-se que seu uso, em larga escala, resolveria os problemas decorrentes da transferência e do compartilhamento de conhecimentos. Entretanto, sua grande contribuição foi incentivar uma nova postura das organizações no sentido de buscar novos caminhos. A partir daí descobriu-se a importância do papel do homem, funcionando como uma rede social, maior que a própria tecnologia da informação.

Roberts (2000), vê a tecnologia da informação apenas um facilitador do processo de transferência de conhecimentos. Ressalta que ela tem papel limitado na transferência de conhecimento tácito, no processo produtivo das empresas e que este tipo de conhecimento requer o processo de mostrar como se faz, face a face, mediante interação social para compartilhamento de habilidades e estabelecimento de entendimento mútuo e confiança.

Outra questão que permeia o processo de transferência de conhecimentos, no nível organizacional e de grupo, é a necessidade de disseminá-lo. Nesta visão, Grant e Baden-Fuller (1996) postulam que as empresas, para fazerem face aos desafios e oportunidades que ora se apresentam, usando os benefícios que este intangível é capaz de proporcionar, devem concentrar esforços e recursos no desenvolvimento de uma base de conhecimentos.

Justificam sua posição argumentando que: o conhecimento é o principal recurso produtivo da firma em termos de contribuição significativa para o valor estratégico adicionado; o processo produtivo das empresas requer a aplicação de número e tipos de conhecimento especializado; o conhecimento compreende as informações, tecnologia, know-how e habilidades; o conhecimento é adquirido e armazenado pelos indivíduos; por causa das limitações cognitivas e de tempo dos indivíduos eles devem aprofundar-se nos conhecimentos que usam em detrimento da amplitude do conhecimento adquirido.

Nesse sentido, Epple, Argote e Devadas (1991) e Daar, Argote e Epple (1995) afirmam que o conhecimento transferido que é aprendido pela organização, é ampliado, internalizado e disseminado e passa a fazer parte da tecnologia da empresa.

Szulanski (1996) também destaca a importância da transferência de conhecimento, para disseminação em toda a organização, amparado pela crença de que o fato de um indivíduo possuir um conhecimento valioso não significa, necessariamente, que outro membro ou a própria organização se beneficiará dele.

Kogut e Zander (1992) concordam, afirmando que o conhecimento fica preso aos indivíduos, mas são expressos quando estes trabalham em uma comunidade social. Desta forma, é função da empresa utilizar e coordenar este conhecimento.

Do ponto de vista da Visão Baseada em Recursos (PENROSE, 1995), seguindo a mesma linha, a dimensão competitiva central de uma empresa é saber criar e transferir eficazmente o conhecimento no contexto organizacional. Binz-Scharf (2003), sobre esse aspecto, alerta para fatores que agem como inibidores da transferência de conhecimento e relaciona:

 O modo de compartilhamento;

 A experiência, a confiança, a motivação e as dificuldades de transferência (influenciam, também como e se o conhecimento é compartilhado);

 A cultura organizacional dominante no contexto organizacional (o compartilhamento pode significar um subgrupo cultural);

 A forma como o conhecimento é compartilhado, para uso técnico, dentro da organização;

 Os mecanismos de coordenação como a hierarquia, as rotinas, os controles e os grupos que detêm o poder.

Outros estudiosos do assunto apontam fatores inibidores da transferência:

 Experiência – a experiências de unidades organizacionais afetam outras unidades (DAAR; ARGOTE; EPPLE, 1995);

 Confiança – a transferência depende de uma relação de confiança entre a fonte e o receptor (PERLOFF, 1993);

 Motivação – a capacidade de transferência de conhecimentos, de uma firma, depende de motivação intrínseca e extrínseca da fonte e do recipiente (GUZZO; DICKSON, 1996);

 Modelos mentais – os modelos mentais afetam as equipes de processos e o desempenho. A diferenciação de papéis, nas equipes, leva a um menor conhecimento transferido e declínio no compartilhamento dos modelos mentais (LEVESQUE; WILSON; WHOLEY, 2001).

Davenport e Prusak (1998, p. 108-109) corroboram com os autores quando discorrem sobre a importância da criação de estratégias para apoiar a transferência de conhecimentos:

A transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa. Embora o termo gestão do conhecimento implique na transferência formalizada, um de seus elementos essenciais é o desenvolvimento de estratégias específicas para incentivar essas trocas espontâneas. Isso é particularmente necessário em organizações cujo papel principal é criar o conhecimento.

Ou, ainda, quando os autores reproduzem as palavras de Alan Webber:

Na nova economia, conversar é a mais importante forma de trabalho. Con- versar é a maneira pela qual os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que sabem, compartilham esse conhecimento com seus colegas e, nesse processo, criam conhecimento novo para a organização (DAVENPORT e PRUSAK,1998, p. 108-109)

Binz-Scharf (2003) cita, também como pré-requisitos para que a transferência de conhecimentos ocorra, ao nível de grupo, a confiança na relação entre a fonte e o recipiente e a motivação de ambos. Finalmente, complementa esclarecendo que mesmo que os indivíduos possuam preferências conflitantes para tomar uma

decisão, se eles compartilham um modelo mental similar do contexto da decisão eles provavelmente chegam a um acordo. Caso contrário a transferência é inibida, ocasionando um bloqueio para a absorção e o compartilhamento do conhecimento.