Paleozoic

Segundo Gomes (p. 120, 1998) “Para todos os indicadores de rotatividade que são passíveis de comparação, o Brasil apresenta números entre os mais elevados do mundo”. Uma alta taxa de rotatividade compromete o investimento feito em treinamento, impedindo o crescimento da produtividade e da qualidade do emprego. Para Fleury (1993, p.30), empresas pequenas, familiares, do ramo de autopeças, que mantêm antigos e convencionais métodos de produção apresentam altas taxas de rotatividade, sendo em sua maioria causada por demissão voluntária, por causa dos vencimentos e problemas de relacionamento. Além disso, não há investimentos em treinamento e as “iniciativas de envolvimento dos operários com

Para Cascio (1991) os custos envolvidos na rotatividade do pessoal não são conhecidos pelas organizações, por isso não são controlados. Investigá-los e reduzi-los, portanto, revela-se atividade da mais alta importância para a sobrevivência da empresa. As variáveis envolvidas no cálculo estão inseridas nas três fases da rotatividade: a saída, a contratação e o treinamento do novo trabalhador.

Para Ratna e Chawla (2012), sem contar os custos de oportunidade associados, as taxas de rotatividade podem ser calculadas usando-se a fórmula: (Número de empregados que deixou a organização em um ano/média do número de empregados no ano) x 100. Assim, se a companhia tinha 1.000 empregados em abril de 2004, 2.000 em março de 2005 e 300 saíram durante o ano, a média de empregados foi de 1.500 e a taxa de evasão foi de 300/1.500 = 20%. Além da fórmula os autores classificam as seguintes formas de saída:

(a) saída dos novatos ou “Fresher attrition” que indica o número de empregados novatos que deixaram a organização em um ano. Este número indica quantos estão usando a organização como trampolim ou plataforma de lançamento. (b) mortalidade infantil “Infant Mortality” que é o percentual de empregados que

saem da empresa no primeiro ano. Este número pode indicar a facilidade de adaptação à empresa.

(c) rotatividade de recursos críticos, que indica quantas pessoas chaves saiu da organização tais como os executivos seniores.

Ainda para Ratna e Chawla (2012), uma das melhores maneiras de calcular os custos da rotatividade ou “turnover costs” é aquela que prevê as despesas para a contratação de um substituto. São eles:

(a) custos de recrutamento que envolvem: processo de seleção, o tempo gasto em achar um substituto, o tempo gasto com o recrutamento e a seleção, despesas de viagens, custos de realocação, tempo de treinamento e busca de referências, mais 10% de despesas ocasionais.

(b) custos de treinamento: para estimar os custos de treinamento das novas contratações devem ser levados em conta custos diretos e indiretos, com materiais didáticos, recursos pedagógicos, benefícios e tempo dos instrutores. (c) custos administrativos: isto inclui as despesas para configurações dos sistemas

de comunicação e outros associados ao novo contratado, da preparação do ambiente de trabalho, aos cartões de acesso, entre outras providências.

Segundo Ferreira e Siqueira (2005), os empregados quando são contratados por uma empresa aceitam as condições que lhe são oferecidas em troca do seu trabalho. Nessa relação de troca, a percepção de justiça de remuneração que os trabalhadores desenvolvem a respeito da organização, correlaciona-se negativamente com a intenção de deixar o emprego.

De acordo com Griffeth e Maertz (2004), durante os últimos cinquenta anos, os pesquisadores de rotatividade identificaram uma grande gama de variáveis antecedentes espalhadas pela literatura de emprego e rotatividade. Porém, segundo os autores, não havia uma moldura ampla, disponível para os pesquisadores e profissionais que procuram uma compreensão abrangente sobre as motivações dos empregados em permanecer ou deixar a organização. Para enfrentar essa realidade de vazios na teoria e a proliferação de constructos, Griffeth e Maertz (2004) sintetizaram em uma moldura conceitual a explicação para a permanência e saída dos empregados das organizações.

Segundo Griffeth e Maertz (2004) os eventos, as lembranças de memórias, e outras percepções disparam deliberações conscientes sobre o emprego na organização (ex.: “Eu devo ficar ou devo partir?”). Segundo eles tais deliberações envolvem percepções de auto questionamento e respostas. “Como eu me sinto trabalhando aqui?”; “Quais são as minhas

perspectivas futuras nesta organização para alcançar os meus objetivos?”; “Eu devo alguma obrigação a esta organização que me faça permanecer?”; “O que a minha família e amigos esperam que eu faça?”; “Será que sair é a coisa certa a se fazer?”; e “Qual a intensidade dos meus laços com as pessoas desta organização?”.

Para Griffeth e Maertz (2004) essas questões e as respostas emocionais e cognitivas associadas a elas criam as forças motivacionais tanto para deixar quanto para permanecer na atual organização. As forças identificadas por Griffeth e Maertz (2004) são: as afetivas, as calculistas, as contratuais, as comportamentais, as alternativas, as normativas, as morais e éticas, e, por último as constituintes. Segundo os autores, a resultante dessas forças determina o nível de intenção de permanência ou saída da organização demonstrada pelo empregado a um dado momento e o motiva a tomar a decisão final de ficar ou sair.

As forças afetivas indicam uma tendência motivacional que envolve as emoções advindas de pertencer à organização. Isto é, sempre que o empregado pensa na sua organização é possível esperar uma resposta emocional. As pessoas são geralmente hedonistas, procuram o prazer e evitam a dor. Assim, elas tendem a procurar situações que as façam sentir bem e evitam àquelas que as faz sentir mal. Portanto, um empregado que se sente bem na sua atual organização, gosta de pertencer a ela e valoriza o bem estar de continuar, se

sente motivado a continuar empregado. De modo oposto, uma pessoa que se sente mal em relação à organização vai querer evitar o desconforto psicológico associado ao trabalho naquele local. Em suma: respostas afetivas em relação à organização causam prazer ou desconforto, isto é, aproxima ou afasta. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

As forças calculistas envolvem a avaliação cognitiva sobre as perspectivas futuras do emprego na organização. Especificamente: “Eu posso atingir os meus objetivos e valores através de uma duradoura permanência nesta organização?”. A força motivacional depende deste cálculo. Um resultado em que os objetivos almejados são improváveis de serem alcançados na atual organização no futuro cria motivação para sair e o contrário em permanecer. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

As forças contratuais envolvem percepções do que é devido à organização pelo empregado e vice-versa. Aqueles propensos à saída geralmente pensam: “Eu devo alguma

obrigação à organização que eu quebraria se saísse?”. Esta força está ligada ao contrato

psicológico, ou seja, uma troca recíproca, em que cada parte mantém o seu lado da barganha até o ponto em que a outra faça o mesmo. Ainda, as forças contratuais de permanência são obrigações percebidas para a organização que incluem ou implicam a sua permanência. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

As forças comportamentais envolvem a percepção dos custos associados com a saída da atual organização. Empregados considerando decisões sobre o seu emprego, quase certamente perguntarão a si mesmos: “Quais são os meus custos se eu sair desta

organização?”. O desejo de evitar esses custos, que podem ser relacionados aos benefícios

oferecidos, tais como: plano de aposentadoria, plano de carreira, entre outros, representa uma importante motivação racional. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

As forças alternativas envolvem as crenças que os empregados têm sobre as suas habilidades para obter uma compensadora alternativa de emprego à atual organização. Empregados encarando as decisões do emprego devem perguntar a si mesmos: “Será que eu tenho alguma alternativa de emprego, será que são boas, ou pelo menos, o que mais eu faria

se saísse daqui?”. As pessoas normalmente querem evitar a incerteza do desemprego trazida

pela saída do atual local de trabalho sem outra opção na mão. Esta atração para a alternativa pode estar baseada em noções vagas sobre o mercado de trabalho ou a uma oferta de emprego específica. É importante lembrar que os empregados podem também ser atraídos fortemente para a alternativa representada por um papel que não seja um emprego propriamente dito. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

As forças normativas envolvem as percepções que os empregados têm sobre as expectativas de sua família e amigos em relação ao comportamento de saída da organização. Comparando-se com a maioria das decisões mais comuns, as decisões de emprego têm um alto potencial de impacto na vida das famílias, amigos e colegas de fora da organização. Os empregados devem perguntar a si mesmos: “Será que os meus familiares e amigos querem ou esperam que eu permaneça ou saia da organização?”. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

As forças morais envolvem os valores do empregado no que diz respeito ao comportamento de troca de emprego de maneira geral. Enquanto as forças normativas dependem de expectativas percebidas nos outros, as forças morais são baseadas em valores internalizados. Embora ausente dos modelos de rotatividade, há alguns precedentes para esses valores internalizados influenciando as intenções de comportamento. A ética protestante do trabalho e outras tradições morais e religiosas sustentam que é bom perseverar e trabalhar duro a despeito das circunstâncias. Este valor indica que ser propenso a trocar de emprego com muita frequência é moralmente deficiente e indica fraqueza de caráter. O oposto ocorre naqueles que têm como valores internalizados a crença de que mudar de emprego com frequência é algo positivo. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004)

As forças constituintes envolvem os relacionamentos dos empregados com indivíduos ou grupos dentro da organização. Segundo Reichers (1985) os empregados tornam-se comprometidos com os companheiros, de modo distinto do comprometimento com a própria organização. Há evidências consideráveis nesse sentido. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

A tabela (1) a seguir apresenta, de modo resumido, as forças e a síntese do seu conceito:

Força Conceito

Forças Afetivas Indicam uma tendência motivacional que

envolve as emoções advindas de pertencer à organização.

As forças calculistas Envolvem a avaliação cognitiva sobre as perspectivas futuras do emprego na organização.

As forças contratuais Envolvem percepções do que é devido à organização pelo empregado e vice-versa. As forças comportamentais Envolvem a percepção dos custos associados

As forças alternativas Envolvem as crenças que os empregados têm sobre as suas habilidades para obter uma compensadora alternativa de emprego à atual organização.

As forças normativas Envolvem as percepções que os empregados têm sobre as expectativas de sua família e amigos em relação ao comportamento de saída da organização.

As forças morais Envolvem os valores do empregado no que

diz respeito ao comportamento de troca de emprego de maneira geral.

As forças constituintes Envolvem os relacionamentos dos

empregados com indivíduos ou grupos dentro da organização.

Tabela 1: Oito Forças motivacionais para a rotatividade voluntária

Há várias e distintas formas de inter-relacionamento entre as oito forças. Primeiro, elas podem mudar ao mesmo tempo devido a eventos e percepções. Por exemplo, perceber que uma promessa de promoção foi quebrada por uma decisão da organização pode afetar múltiplas forças organizacionais. Especificamente, o afeto para com a organização, a avaliação sobre as perspectivas de futuro também podem ser diminuídas e certamente as obrigações contratuais para a organização irão reduzir. Além disso, se um determinado gerente contribuiu para essa quebra de promessa, a ligação aos colegas de trabalho será enfraquecida. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

Em segundo lugar, se alguém considera sair de uma organização, as forças motivacionais podem interagir de tal modo que elas podem exacerbar ou mitigar os efeitos das outras forças. Por exemplo, não havendo nada a perder com a saída pode levar a um realce das possibilidades alternativas, e então, mais preditivas de um comportamento típico de saída. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

Em terceiro, as forças podem simplesmente se oporem umas às outras, isto é, agirem em sentidos contrários. Geralmente, quando uma grande realocação é imposta, a atração às oportunidades alternativas pode ser oposta pelas forças normativas dos membros familiares que querem permanecer na atual comunidade. (GRIFFETH; MAERTZ, 2004).

Segundo Boyar e Maertz (2012) a saída intencional do empregado ou rotatividade voluntária é uma preocupação central para a maioria dos gestores de pessoas das organizações. Para os autores o dado crítico para o gerenciamento eficaz da rotatividade é dispor de informações completas, precisas, organizadas e a tempo, sobre quais fatores estão motivando os empregados a permanecerem ou a saírem da organização em questão. Na medida em que os gestores tenham tais informações, poderão desenvolver intervenções ou políticas que foquem os motivos relevantes, assim, terão uma probabilidade maior de influenciar nas atuais decisões de rotatividade que dependam de atuações do nível organizacional (BOYAR; MAERTZ, 2012).

Assim, a compreensão das forças motivadoras por trás da rotatividade revela-se de grande importância para as organizações. Neste estudo, nosso objetivo principal é identificar os fatores motivadores para a alta taxa de evasão (SYNDARMA, 2010) dos Oficiais da Marinha Mercante nos anos iniciais da carreira embarcada, portanto a rotatividade causada pela demissão voluntária da empresa. Como vimos ao longo desta seção a rotatividade nas empresas envolve custos e nem todos são identificáveis. No caso dos OMM, a sua saída torna- se ainda mais crítica pela natureza técnica e específica de sua atividade embarcado em navios.

O modelo teórico das oito forças motivacionais e a evasão voluntária oferece uma abrangente abordagem das causas motivadoras da saída ou permanência do emprego. Vemos com este referencial que há causas ligadas a fatores intrínsecos e outros extrínsecos. Estes últimos passíveis de serem manipulados pelos responsáveis pela gestão do pessoal. O indivíduo, como visto nesta seção, no seu processo de decisão entre permanecer ou deixar o emprego flutua no meio de um emaranhado horizonte de possibilidades e limitações.