4. ALTERNATIVE DECONTAMINATION TECHNOLOGIES
4.2 F ISH OIL
4.2.4 Steam deodorization
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características comuns aos directores das escolas consideradas "eficazes". Entre essas características, destaca-se a influência que a acção do director exerce sobre o clima e a cultura da organização, nomeadamente através da capacidade que ele tem (nas "escolas eficazes") para definir prioridades baseadas na missão central da escola e obter o apoio e comprometimento dos professores para a sua realização.
Numa síntese que Weindling (1990) faz de um desses estudos, aponta cinco competências determinantes para o exercício das funções de director, com que a maior parte dos investigadores estão actualmente de acordo: a) a capacidade para articular uma filosofia para a escola, com a visão do que ela deve ser; b)a capacidade para convencer os outros para trabalharem no sentido desta visão; c) a disponibilidade para partilhar responsabilidades de gestão da escola através do incremento da autoridade dos outros; d) fortes competências para enfrentar problemas, o que inclui a capacidade para tomar decisões e actuar rapidamente para resolver problemas; e) capacidade e convicção para gerir o ambiente externo da escola - uma espécie de político destemido capaz de aceitar riscos. Os resultados destas investigações encontram-se hoje incorporados em diplomas normativos que regulam a formação ou o exercício profissional dos directores de escolas em vários países. Refira-se a título de exemplo, o perfil profissional que decorre do "National Standards for Headteachers", definido em 1998 pela Teacher Training Agency do Reino Unido e o que decorre do "Protocole d'accord relatif aux personnels de direction" assinado, em 2000, pelo Ministro da Educação de França e o secretário- geral do Syndicat National des Personnels de Direction de l' Éducation Nationale”.
O "National Standards for Headteachers", depois de definir qual a principal missão do director da escola, de inventariar os resultados esperados com o exercício da sua efectiva liderança e de identificar os conhecimentos profissionais que deve possuir, apresenta uma lista de "skills" e atributos de que destacamos os seguintes: (cf.Quadro 6)
Quadro 6. Skills for Headteachers, segundo o National Standards for Headteachers (1998)
Liderança capacidade para liderar e gerir pessoas que trabalham em função de metas comuns. Tomada de decisão capacidade para investigar, resolver problemas e tomar decisões. Comunicação capacidade para apresentar os seus pontos de vista de maneira clara e compreender os pontos de vista dos outros. Gestão de si mesmo capacidade para planificar o tempo de trabalho e organizar-se de maneira eficaz para o realizar.
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Quanto ao exercício das funções de liderança e de gestão da escola por parte do director, são definidas as seguintes áreas-chave: direcção estratégica e desenvolvimento da escola; ensino e aprendizagem, liderança e gestão do pessoal docente e não docente; uso eficiente e eficaz dos recursos materiais e humanos; prestação de contas aos outros órgãos de gestão e à comunidade educativa em geral sobre o funcionamento da escola e seus resultados.
O outro documento - Protocole D'accord Relatif aux Personnels de Direction (2000) - contempla os seguintes domínios: as missões do director da escola; domínios de actividade; competências requeridas. (cf. Quadro 7)
Quadro 7. Domínios definidos no âmbito do Protocole D'accord Relatif aux Personnels de Direction (2000)
Embora não se situe no contexto escolar, Goleman (1998), teoriza as competências da inteligência emocional fundamentais para o bom desempenho como líder. Validado mais tarde com Richard Boyatzis (2002), este modelo, que era meramente teórico quando foi apresentado em 1998 (Goleman, 1998), define a existência de cinco blocos de competências: a auto-consciência, a auto-regulação, a auto-motivação, a empatia e as competências sociais. A reformulação realizada por Goleman, Boyatzis & McKee, (2002) redefine essas competências (cf. Quadro 8).
•Representar o Estado. •Dirigir a escola.
Missões do director da escola
•Conduzir uma política pedagógica e educativa da escola ao serviço do sucesso escolar dos alunos, associando neste processo os diferentes membros da comunidade educativa. •Conduzir e animar a gestão do conjunto dos recursos humanos.
•Assegurar a ligação com o meio envolvente. •Administrar a escola.
Domínios de actividade
•Saber administrar a escola.
•Saber construir em concertação com diferentes instituições e actores a política pedagógica e educativa da escola.
•Saber impulsionar, animar e conduzir esta mesma política pedagógica e educativa.
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Quadro 8. Blocos de competências de inteligência emocional (Goleman, Boyatzis & McKee, 2002)
É interessante verificar que muitas das características que actualmente são consideradas mais importantes para a liderança educacional estão também presentes nesta listagem e são trabalhadas na formação.
Em Portugal, no âmbito da formação em administração e gestão escolar, são definidas algumas componentes a trabalhar. As normas para a realização da formação9, com duração mínima de 250 horas, abordam as seguintes componentes: uma componente geral de ciências da educação, uma componente específica e o desenvolvimento de um projecto; e ainda, na definição dos perfis de formação, são apresentados um conjunto de competências globais a desenvolver. Tendo como objectivos qualificar para o exercício das funções de direcção e de gestão pedagógica e administrativa nos estabelecimentos de educação e de ensino (Despacho Conjunto nº 198/99 de 3 de Março), propõem o desenvolvimento das seguintes competências:
Competências de análise crítica:
• Analisar e interpretar a escola e a organização escolar à luz dos contributos
teóricos das ciências da educação, designadamente nos domínios da sociologia da educação e da escola, da política educativa ou da educação comparada, da teoria
9 Decreto-Lei nº 95/97, de 23 de Abril e Regulamento de Acreditação dos Cursos de Formação
Especializada. Auto-consciência Auto-consciência emocional Auto-avaliação precisa Auto-confiança Auto-gestão Auto-controlo emocional Transparência Adaptabilidade Orientação para a realização Iniciativa Optimismo Consciência Social Empatia Consciência Organizacional Orientação para o Serviço Gestão de Relacionamentos Liderança Inspiradora Influência Desenvolvimento dos outros Catalizador da mudança Gestor de conflito Trabalho em equipa e colaboração
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curricular e das ciências da organização, e ainda da administração pública e do direito administrativo;
• Fundamentar o processo de tomada de decisão em procedimentos de investigação
e de inovação educacional. Competências de intervenção:
• Liderar processos de inovação, envolvendo a comunidade educativa e criando
redes de apoio à mudança na escola;
• Promover a participação da comunidade educativa nos processos de tomada de
decisão;
• Utilizar métodos e técnicas de planeamento e gestão educacional, organizacional,
patrimonial, de recursos humanos e financeiros, designadamente na programação do ano lectivo;
• Utilizar modelos de gestão curricular na organização dos programas
educacionais;
• Elaborar projectos educacionais e financeiros, respeitando o primado da
dimensão pedagógica;
• Avaliar contextos, situações, programas, processos e produtos educativos, quer a
nível institucional quer a nível intermédio, com vista a melhorar a qualidade dos projectos educativos;
• Coordenar e dinamizar programas de apoio educativo, de apoio social e de
flexibilização curricular;
• Estabelecer programas de interacção entre a escola e o território educativo e,
nomeadamente, entre a escola e a família;
• Promover um clima de relações humanas adequadas nas organizações escolares e
gerir os conflitos.
Competências de formação, de supervisão e de avaliação:
• Coordenar a organização de planos e programas de formação do pessoal docente
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• Coordenar programas de orientação educativa e de animação social na escola;
• Coordenar acções e programas de investigação que permitam quer a compreensão
dos fenómenos e processos educativos quer a concretização de transformações organizativas;
• Supervisionar a execução dos programas e processos organizativos e o
desempenho do pessoal;
• Coordenar a avaliação do pessoal docente e não docente e dos programas de
gestão curricular, de recursos humanos, de recursos físicos e financeiros. Competências de consultoria:
• Colaborar na instrução e esclarecimento dos dossiers e matérias relativas ao bom
desempenho das competências dos membros dos diferentes órgãos da escola;
• Assessorar os membros dos órgãos de administração e gestão da escola, do
conselho local de educação, do centro da área educativa e do centro de formação da associação de escolas, na instrução de processos, nomeadamente para a tomada de decisão.
Porém, estas normas de indicação geral pouco interferem nos conteúdos de formação, sendo estes da exclusiva competência das instituições do ensino superior. Isto traduz-se na prática, na existência de variados cursos de formação com orientações teóricas diversificadas e com conteúdos de formação díspares. Esta visão da formação é de teor academicista, traduzido numa concepção de universitização da formação nesta área, já que é a dimensão do saber académico/universitário que prevalece no desenvolvimento destes cursos (Costa, 2004).
Todos estes estudos, embora abordem de diferentes perspectivas e com objectivos variados, constituem um bom ponto de partida para a definição das competências fundamentais na elaboração deste estudo. Analisando os pontos de convergência entre eles é possível elaborar uma listagem fundamentada das competências consideradas importantes para o desempenho desse cargo. Elas podem agrupar-se em grandes grupos e a preocupação e importância dada a cada um deles, está na base de diferentes concepções do papel do Director de uma escola.
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Síntese Conclusiva
Ao longo deste capítulo procedeu-se a uma análise dos Actores da Administração Escolar. Iniciando com uma abordagem do papel do Reitor, procurou-se compreender e enquadrar a figura do Director que se seguiu e o sistema centralizador que ainda hoje subsiste.
Verificou-se que os debates de então continuam actuais e que muitos dos argumentos usados, são novamente referidos de forma idêntica, nas discussões e tomadas de posição sobre o papel, perfil e funções do director, que se encontram nos artigos de opinião nos nossos jornais e revistas, quer na comunicação social, quer em publicações da especialidade.
Uma análise mais profunda sobre os directores e os estudos realizados, quer a nível nacional, quer internacional permitiram encontrar um conjunto de características que seria importante reanalisar, procurando verificar as continuidades e divergências. Actualmente o papel das lideranças em organizações escola, é palco de grandes discussões e perspectivas, até porque os estudos comprovam a efectiva importância de uma liderança eficaz, para a melhoria da qualidade das escolas. Nesse sentido, as várias concepções do papel do Director (Barroso, 2005) permitiram estruturar de forma mais direccionada as diferentes perspectivas, abrindo caminho para uma análise das competências a abordar. Os estudos referidos irão permitir a sistematização, no momento actual, das competências consideradas essenciais para o desempenho da função de Presidente do Conselho Executivo.
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PARTE I I
A INVESTIGAÇÃO
CAPÍTULO 4
CONCEPTUALIZAÇÃO E
METODOLOGIA DO ESTUDO
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