Hvordan forbereder organisasjonene seg til forhandlinger, og i hvilken grad påvirker de arbeidsgivers prioriteringer?
Vi kan tenke oss flere ulike modeller for hvordan aktørene i de lokale forhandlingene forholder seg til hverandre og influerer hverandre. Arbeidsgiver og organisasjoner kan hver for seg, og uavhengig av hverandre, utforme krav som det så til slutt forhandles om. Arbeidsgiver kan vente med å utforme sine krav eller sitt tilbud, til organisasjonene har levert sine krav. Da kan arbeidsgiver utforme et tilbud som er tilpasset organisasjo-nenes prioriteringer samtidig som det søker å få frem arbeidsgivers profil. En tredje modell har vi der organisasjonene i forkant av utformingen av sine krav har en utstrakt dialog med arbeidsgiver for å fange opp hva arbeidsgiver ønsker å prioritere ved årets forhandlinger. Legger organisasjonene kravene opp etter dette, kan det gjøre det lettere for organisasjonene å få sine krav igjennom, kanskje på bekostning av andre organisa-sjoner.
Alle tjenestemannsorganisasjonene forbereder seg til de lokale forhandlingene gjen-nom å sette opp lønnskrav. Caseundersøkelsen har vist at det er en nokså ensartet prak-sis for dette. Organisasjonene ber medlemmene sende inn krav for seg selv, gjerne på et eget skjema, og setter deretter opp en liste med krav i prioritert rekkefølge. De variasjo-nene som finnes i dette mønsteret skyldes i stor grad lokale forhold, det vil si at det ikke er organisasjonstilhørighet som påvirker avvik, men særegne forhold i den enkelte virk-somhet. Et eksempel på dette er ordningen ved Universitetet i Tromsø. Ved dette uni-versitetet brukes et felles skjema for «søknad om endring av lønn». Skjemaet sendes både til ledelsen for enheten/fakultetet, til personalavdelingen ved universitetet, og til den aktuelle fagforeningen. De tre instansene bruker så dette felles søknadsmaterialet som ett av flere utgangspunkt for sine prioriteringer.
Et annet eksempel finner vi ved Norges teknisk-naturvitenskaplige universitet i Trondheim (NTNU), der krav fra arbeidsgiver og organisasjonene blir overlevert samti-dig. Arbeidsgivers krav er utformet av de enkelte fakultetene og driftsenhetene. Noe av tanken bak dette er at partene skal utvikle egne prioriteringer uavhengig av hverandre, og at dette skaper innsikt og klarhet i de prioriteringer motparten gjør. Personalledelsen ved NTNU samordner deretter de kravene som foreligger i en felles liste. Med utgangs-punkt i denne listen lager arbeidsgiver, representert ved fakultetene, et første tilbud. I en samordnet prosess lager organisasjonene deretter en «inn-ut-liste», det vil si en oversikt over hvem de vil ha ut og hvem de vil ha inn på listen. Personalledelsen ved NTNU understreket det betydelige arbeidet som lå i denne avgrensingen av forhandlingsrom-met, og påpekte fordelen ved at organisasjonene gjorde denne jobben i fellesskap.
Sam-tidig ga arbeidet med inn-ut-listen organisasjonene en stor grad av kontroll med for-handlingsrommet, og fordelingen mellom organisasjoner og enheter ved universitetet.
I flere av casevirksomhetene ga representanter for organisasjonene uttrykk for at det var viktig å ha en dialog med arbeidsgiver før kravene ble utformet. Ved Brønnøy-sundregistrene var alle mellomledere bedt om å være imøtekommende når de tillitsvalgte kom for å drøfte prioriteringer og kandidater før organisasjonenes krav ble utformet. En av de tillitsvalgte mente dette fungerte bra:
«Vi forsøker å få til en dialog med lederne. De fleste lederne er veldig lette å få i tale om slike ting. Dette har ledelsen bedt dem være behjelpelig med. Det fungerer kjempebra.»
Organisasjonene ved Brønnøysundregistrene mente dialogen mellom ledere på ulike nivåer (gruppeledere, seksjonsledere, avdelingsdirektører) ga de tillitsvalgte et godt grunnlag for å fremme sine krav. Det ga også de tillitsvalgte en mulighet for å peke på egne kandidater overfor linjeledelsen, før denne satte opp prioriteringer.
Tillitsvalgte i en rekke virksomheter pekte på den fordelen med å oppnå et sammen-fall mellom linjeledelsens prioriteringer og organisasjonens krav. I et desentralisert for-handlingssystem vil den løpende kontakten mellom tillitsvalgte og linjeledelsen trolig være av stor betydning for muligheten til å få gjennomslag i lokale lønnsforhandlinger.
En økt desentralisering av lønnsforhandlingene i staten kan dermed endre arbeidsmåten for tillitsvalgte, i retning av en dialog og et nærmere samarbeid mellomlederne.
Vanskelig å få inn krav
Lokale forhandlinger er ikke lenger et nytt fenomen for ansatte i statlige virksomheter.
Likevel melder mange tillitsvalgte om at det kan være vanskelig å få medlemmene til å stille lønnskrav.
Forhandlingsmodellen forutsetter at både arbeidsgiver og arbeidstaker skal fremme krav, fortrinnsvis på individnivå. Selv etter mange år med lokale forhandlinger er det en utstrakt skepsis blant ansatte til å fremme og begrunne krav for egen person. Enkelte arbeidstakere føler det trolig ubehagelig å fremheve seg selv på bekostning av andre. En tillitsvalgt fra en akademikerorganisasjon mente slike holdninger var svært utbredt i eta-ten:
«Vi forsøkte å få opp noen [i en spesiell stillingskode], men mange er ikke flinke til å sende inn krav. Tidligere forhandlingsleder måtte før ringe rundt og piske folk til å levere inn krav.»
Tillitsvalgte vi snakket med pekte på flere forhold de oppfattet som problematiske når organisasjonene skulle fremme lønnskrav for medlemmene. Enkelte mente det var en risiko for at de som var flinke til å fremheve seg selv, blant annet ved å legge inn krav om lønnsøkning, oftere fikk lønnstillegg enn andre som kunne være mer beskjedne, men var flinke i jobben. Enkelte tillitsvalgte ga uttrykk for at de ofte på selvstendig grunnlag måtte føre opp lønnskrav for de mest beskjedne, for å få dem med i oppgjøret.
Flere tillitsvalgte pekte også på at det kunne være vanskelig for tillitsvalgte å sette opp prioriteringer på individnivå. Dette gjaldt særlig der kriterier knyttet til jobbutførelse ble tillagt stor vekt. I slike tilfeller var de tillitsvalgte helt avhengig av arbeidstakerens egen begrunnelse for lønnsøkning, for å kunne sette opp et prioritert krav. Fordi det ofte var vanskelig å benytte slike kriterier, mente enkelte tillitsvalgte at det var vanligere å ta hen-syn til andre forhold når et prioritert krav ble satt opp, for eksempel hvor lenge det var siden sist man hadde fått lønnstillegg.
Et tredje moment er at det kan oppleves forskjellig for de ansatte å bli foreslått til lønnsøkning fra nærmeste leder eller å kreve dette selv via fagforeningen. En arbeidsgi-ver pekte på dette problemet:
«Det betyr utrolig mye for de ansatte at de er foreslått av ledelsen og ikke av nisasjonene. Vi har imidlertid en felles interesse i at det skal være legitimt at orga-nisasjonene fremmer kandidater. Dette kan bli et problem over tid. Det er viktig at folk leverer krav til organisasjonene.»
Jo mer individrettede forhandlingene er, og jo mer vekt det legges på personlige kvalifi-kasjoner, jo vanskeligere blir det for tillitsvalgte å velge hvem som skal få lokale lønnstil-legg. En vei ut av dette problemet kan være å la arbeidsgiver ta hovedansvaret for forde-lingen av potten. Tillitsvalgte kan for eksempel gjennom forhandlinger få innflytelse over rammene for det lokale oppgjøret, mens selve fordelingen av lønnsmidlene foretas av arbeidsgiver. I Oljedirektoratet drøftet man for en tid siden å gå inn på en slik modell med «administrativ» fordeling av potten. Statoil var modell for direktoratet. Arbeidsgiver mente mye talte for å ta i bruk en slik modell, og også organisasjonene hadde vært posi-tive. Det endte imidlertid med at en av hovedsammenslutningene lokalt blokkerte for en slik løsning, blant annet med den begrunnelse at Oljedirektoratet ikke var større enn at det var mulig for organisasjonene å føre forhandlinger på individnivå, og at dette ga de ansatte større innflytelse og kontroll.
Oppsummering
• Alle organisasjonene forbereder lønnskrav. Caseundersøkelsen gir inntrykk av at organisasjonene i stor grad også leverer lønnskrav på individnivå.
• Det er viktig for organisasjonene å få en dialog med arbeidsgiver før kravene ut-formes. Dette vil kunne bidra til å styrke grunnlaget for lønnskravene.
• Jo større vekt det legges på personlige kvalifikasjoner og individuell jobbutførelse, jo vanskeligere kan det bli for organisasjonene å prioritere mellom egne medlem-mer.