As rápidas transformações originadas pelos avanços tecnológicos, as quais marcaram os últimos vinte anos, deram origem a um novo paradigma econômico chamado “Era da Informação” (Applegate, 2001a). Estas transformações provocaram intensas alterações no ambiente competitivo das empresas, fazendo com que elas promovessem profundas re- estruturações, de forma a se adequarem a essa nova realidade.
De acordo com Applegate (2001a), muito se tem falado a respeito de modelos de negócio atualmente, mas, na verdade, eles vêm sendo utilizados desde o início da era industrial, quando as arenas competitivas ainda eram claras o bastante para se definir, com exatidão, em que negócio ou mercado determinada empresa atuava. Os agentes participantes do mercado desempenhavam, um ou mais, dos quatro papéis clássicos do processo de criação de valor:
Fornecedores – responsáveis pelas atividades primárias de produção de insumos, serviços de suporte ou talento;
Produtores – responsáveis pelo desenvolvimento de produtos, serviços e soluções, de forma a atender às demandas do mercado, podendo, também, ter como função, vender ou estocar, o resultado de seu trabalho;
Distribuidores – responsáveis por levar o resultado do trabalho dos Produtores até o mercado consumidor, por meio das transações de compra e venda da produção;
Consumidores – no papel de pessoa física ou jurídica, representando o elemento final da cadeia.
A Internet, como uma das componentes dos avanços tecnológicos, provocou profundas alterações nas fronteiras destes quatro papéis básicos, originando novos agrupamentos. Para Chesbrough & Rosenbloom (2001), as definições de modelo de negócio nada mais são que variações atualizadas da definição clássica de Andrews (1971) para estratégia de unidades de negócios.
A Figura 3.5 apresenta os blocos de construção de um modelo de negócio e as relações existentes entre eles. Esta abordagem vem sendo utilizada para construção de modelos em diversos segmentos. Cabe observar que as relações estabelecidas neste modelo são, essencialmente, as mesmas que as implementadas desde a revolução industrial. Na verdade, o que mudou, o que se apresenta como novo, é a maneira diferente de se pensar, em termos de regras e hipóteses, como utilizar esta estrutura (Applegate, 2001a).
Figura 3.5 – Componentes do Modelo de Negócios (Applegate, 2001a).
A tabela a seguir apresenta um framework para análise e entendimento da Figura 3.5, com a representação de cada um dos módulos que compõem os modelos de negócios.
Conceito Descreve a oportunidade Valor Mede retorno para investidores e stakeholdrs Capacidades Define recursos Necessários para realizar o conceito Conceito Descreve a oportunidade Valor Mede retorno para investidores e stakeholdrs Valor Mede retorno para investidores e stakeholdrs Capacidades Define recursos Necessários para realizar o conceito Capacidades Define recursos Necessários para realizar o conceito Conceito Descreve a oportunidade Valor Mede retorno para investidores e stakeholdrs Valor Mede retorno para investidores e stakeholdrs Capacidades Define recursos Necessários para realizar o conceito Capacidades Define recursos Necessários para realizar o conceito Conceito Descreve a oportunidade Valor Mede retorno para investidores e stakeholdrs Valor Mede retorno para investidores e stakeholders Capacidades Define recursos Necessários para realizar o conceito Capacidades Define recursos necessários para realizar o conceito Capacidades Define recursos Necessários para realizar o conceito Capacidades Define recursos necessários para realizar o conceito
Tabela 3.2 - Análise do Modelo de Negócio
O que é? Como fazer para?
Conceito – define: • Oportunidade de mercado • Produtos e serviços • Dinâmica competitiva • Estratégia de posicionamento • Estratégia de crescimento
• Atrair uma comunidade leal e numerosa? • Criar valor para os clientes?
• Promover a rápida adoção dos produtos e serviços?
• Se tornar #1 ou #2? • Criar barreiras de entrada? • Gerar lucros?
• Criar múltiplas fontes de receita? • Gerenciar risco e crescimento? Capacidades - criada e disseminada por meio
de:
• Pessoas e parceiros • Organização e cultura • Modelo operacional
• Modelo de marketing e vendas • Modelo de gestão
• Modelo de desenvolvimento de negócio
• Infra-estrutura
• Alcançar excelência operacional?
• Desenvolver infra-estrutura modular, escalável e flexível?
• Construir e gerenciar parcerias com empregados e clientes?
• Prolongar ciclo de vida da comunidade? • Criar, desenvolver e explorar o
conhecimento gerado?
• Criar um processo decisório ? • Ser ágil e pró-ativo ?
Valor – é medido por meio do: • Retorno para os stakeholders • Retorno para a empresa • Marketshare e performance
• Marca e reputação • Desempenho financeiro
• Criar valor para os stakeholders? • Utilizar as conexões dos stakeholders? • Aumentar o marketshare e gerar maiores
receitas?
• Aumentar valor da Marca e reputação? • Gerar confiança e segurança?
• Garantir o aumento da lucratividade? • Gerar fluxo de caixa positivo?
• Aumentar valor da ação e valor de mercado? Durante a época dos modelos da era industrial, a condução do processo de construção da estratégia foi norteada, principalmente, pelo modelo SWOT, composto pela avaliação dos recursos internos – pontos fortes e fracos (strengths e weaknesses), e pela avaliação do ambiente externo – oportunidades e ameaças (opportunities e threats), ao qual Mintzberg (2000) associa a chamada “escola do design”. A Figura 3.6, a seguir, representa o modelo
SWOT, basicamente a mesma representação da Figura 3.5, todavia em sua forma mais
Figura 3.6 – Modelo SWOT (Mintzberg, 2000).
Com a evolução do ambiente competitivo e o aumento da complexidade dos negócios, os conceitos de estratégia seguiram diferentes vertentes, com Porter (1986) desenvolvendo a idéia de estratégia como posicionamento; com Prahalad & Hamel (1989,1990) trabalhando os conceitos de intenção estratégica e competência essencial e, mais recentemente, com Christensen (1997) introduzindo a idéia de tecnologia ruptora e Eisenhardt (1999, 2000) com co-evolução e regras simples, para citar algumas vertentes, mas todas com o mesmo objetivo final: a busca de vantagens competitivas e a criação de valor econômico.