Em contraste com o ocorrido durante grande parte do século XX, no que se refere aos modelos de negócio, a última década foi marcada por fortes transformações influenciadas pelo advento da Internet. Como mercado virtual, a Internet constituiu-se em ambiente propício para a criação de novos modelos de negócios, bem como para redefinição de outros já existentes (Ethiraj et al., 2001). Na verdade, segundo Applegate (2001a), a contínua evolução do ambiente competitivo na era da Internet, faz com que as empresas não mais se
Condições Ambientais e Tendências Competência Competitiva (Recursos Internos) Recursos Incorporados Seleção Oportunidades Pontos Fortes e Fracos Programa Aumento Capacidade Oportunidades e Riscos Identificação Investigação Avaliação Riscos Consideração de todas combinações Avaliação p/ determinar as melhores combinações de oportunidades e Recursos Produtos e Mercados Condições Ambientais e Tendências Competência Competitiva (Recursos Internos) Recursos Incorporados Seleção Oportunidades Pontos Fortes e Fracos Programa Aumento Capacidade Oportunidades e Riscos Identificação Investigação Avaliação Riscos Consideração de todas combinações Avaliação p/ determinar as melhores combinações de oportunidades e Recursos Produtos e Mercados Condições Ambientais e Tendências Competência Competitiva (Recursos Internos) Recursos Incorporados Seleção Oportunidades Pontos Fortes e Fracos Programa Aumento Capacidade Oportunidades e Riscos Identificação Investigação Avaliação Riscos Consideração de todas combinações Avaliação p/ determinar as melhores combinações de oportunidades e Recursos Produtos e Mercados
negócio. Esta nova perspectiva altera, de maneira definitiva, os movimentos estratégicos a serem realizados na arena dos mercados virtuais.
Entende-se por mercados virtuais o espaço onde são realizadas transações de compra/venda ou troca de serviços, produtos e informações, via Internet, baseada em redes públicas fixas ou sem fio, sem restrições geográficas (Amit & Zott, 2000). Define-se transações como trocas econômicas de produtos e serviços, físicos ou digitais, que suprem as necessidades de clientes. As transações são formadas por dois elementos, a saber: produtos, serviços ou informação e pelas entidades que de sua troca participam. Finalmente, define-se modelo de negócio, como a configuração arquitetônica dos componentes da transação, formado para explorar oportunidades de negócio (Amit & Zott, 2000) que se apresentem nos mercados virtuais.
De forma a representar o processo de criação de valor no ambiente da Internet, Amit & Zott (2000) propuseram um modelo empírico chamado de Condutores de Valor de Modelos de Negócio de Comércio Eletrônico, vulgo Condutores de Valor - Figura 3.7, com base no processo de habilitação de transações comerciais, e forte ênfase na redução de custos de transação. Em sua concepção, o modelo de negócio de uma empresa, representa uma importante fonte de inovação, além de um poderoso manancial de criação de valor (Amit & Zott, 2000).
Figura 3.7 – Condutores de Valor (Amit & Zott, 2000).
O modelo em questão trabalha com quatro dimensões na avaliação do processo de criação de valor, conforme descritas a seguir:
(1) eficiência – refere-se ao processo de habilitação das transações realizadas pelo modelo de negócio. De um modo geral a eficiência aumenta na razão direta da diminuição dos custos de transação. A eficiência surge como resultado da redução dos custos de busca, da assimetria de informação, da simplicidade de utilização, da velocidade de realização da transação e, também, das economias de escala.
(2) inovação – refere-se ao processo de criação de valor proporcionado pelos modelos de negócio por meio da captura das necessidades latentes dos consumidores. A inovação resulta, em grande parte, das configurações arquitetônicas – combinação de serviços e produtos de diferentes empresas -, que introduzem novas maneiras de conduzir as transações comerciais, as quais, por sua vez, eliminam ineficiências no processo de compra e venda.
(3) retenção – refere-se à capacidade do modelo de negócio em manter o cliente, bem como induzí-lo a executar repetidas transações, criando, assim, custos de mudança para o
VALOR
Eficiência Retenção Complemen- tariedade InovaçãoVALOR
Eficiência Retenção Complemen- tariedade InovaçãoVALOR
EficiênciaEficiência RetençãoRetenção
Complemen- tariedade Complemen-
tariedade Inovação
concorrentes. O processo de retenção dos clientes pode ser realizado por meio de diferentes mecanismos, como, por exemplo: programas de fidelidade, padrões de mercado, segurança e confiabilidade do ambiente de transação, personalização, desenvolvimento de comunidades, bem como pela capacidade de manipulação e utilização das informações dos clientes.
(4) complementariedade – refere-se ao valor agregado por um determinado produto ou serviço, quando o mesmo é utilizado ou entregue com outros produtos ou serviços diferentes (complementares), proporcionando um valor maior do que quando transacionados separadamente. A complementariedade pode ocorrer, também, em termos de estratégias ou modelos operacionais.
Ainda, em relação à Internet como espaço para realização de transações e expandindo esse conceito para se chegar à definição de Comércio Eletrônico (CE), Albertin (2000) coloca que CE se constitui na realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio de intensa utilização de tecnologias de informação, objetivando atender à missão da empresa.
Rayport & Sviokla (1995) sugerem a existência de uma cadeia de valor virtual, espelho da cadeia de valor do mundo real, que apresenta como principal competência a criação de valor por meio da manipulação da informação – o principal elemento deste ambiente -, afirmando que este processo envolve cinco atividades, a saber: coleta, organização, seleção, empacotamento e distribuição da informação. Desenvolvida esta competência, seria possível derivar a informação em uma série de novos produtos, como no caso das informações coletadas por uma empresa automobilística, a partir de softwares para simulação, utilizados por seus clientes, informações posteriormente empregadas em jogos eletrônicos ou softwares multimídia para televisão, como o game da Lamborghini.
O conceito de modelo de negócio na web, como o próprio ambiente da Internet, se encontra em amplo processo de mudança, com diferentes taxonomias sendo utilizadas (e.g. Timmers, 1999; Rappa, 2001; Applegate, 2001a).
Trabalhou-se nesta pesquisa com a abordagem proposta por Timmers (1999), o qual estabelece 11 categorias de modelos de negócio, que podem ser implementadas separadamente ou de maneira combinada, e cujas descrições aparecem a seguir. Paralelamente, utilizou-se a taxonomia proposta por Rappa (2001), quando da necessidade de um maior detalhamento de uma dada categoria de modelo de negócio, visto que as categorias propostas por Timmers (1999) são mais genéricas. Também foram utilizados elementos propostos por Amit & Zott (2000), definidos acima, bem como características como: preço, escopo, matriz de receita, sustentabilidade e potencial de criação de valor, propostos por Afuah & Tucci (2001). A seguir apresenta-se a taxonomia genérica proposta por Timmers (1999).
Loja Virtual – modelo representado pelas lojas que mantêm um web site no mundo virtual, a partir do qual divulgam sua marca e vendem seus produtos e serviços. Como representantes deste modelo pode-se citar: Americanas.com.br, Amélia.com.br, LivrariaSaraiva.com.br e CeA.com.br (C&A). Do ponto de vista dos benefícios gerados por este modelo, cabe à empresa o aumento da demanda, a redução dos custos para o estabelecimento de uma presença global, além da diminuição de custos de vendas e promoção. Os clientes se beneficiam por meio de preços mais atraentes, maior alternativa de escolha, maior disponibilidade de informação e conveniência no processo de compra. A matriz de receita é gerada a partir das vendas destes produtos e serviços, bem como de espaço publicitário disponível no web site.
“E-procurement” - este modelo de negócio caracteriza um ambiente no espaço virtual onde diversas empresas compram seus insumos de produção. Como representantes deste modelo pode-se citar: MercadoEletronico.com.br, MercosulSearch.com.br e Construbid.com.br. Os benefícios gerados por este modelo, no que diz respeito às empresas, estão ligados, principalmente, ao aumento do número de fornecedores, à possibilidade de preços competitivos, à redução dos custos de transação, enfim, ao aumento da eficiência. Para os fornecedores, os maiores benefícios estariam ligados à obtenção de escala global, ao aumento do número de negócios e à redução dos custos de elaboração de propostas, dentre outros. A matriz de receita está baseada na redução dos custos de transação para obtenção de insumos, além da própria melhoria da eficiência operacional, proveniente de processos mais adequados.
Shoppings Virtuais – conjuntos de lojas virtuais, que se agrupam embaixo do “guarda-chuva” de uma marca conhecida, a qual garante um ambiente de negócios confiável e um meio de pagamento seguro. Como representantes deste modelo pode-se citar: ShopFacil.com.br, Mercador.com.br, bem como as Z-shops da Amazon. Os benefícios gerados por este modelo, no que tange às empresas, podem ser de natureza conjunta, como aumento do tráfego de visitantes, reforço das marcas participantes e conveniência de uma única interface de compra; ou de natureza individual, por meio da redução dos custos para estabelecimento de uma loja na Internet, bem como da complexidade inerente a este processo. Os clientes se beneficiam por meio da facilidade de compra de diferentes produtos num único endereço e da confiabilidade do processo de compra como um todo. A matriz de receita é gerada a partir da cobrança de taxas de afiliação, venda de espaço publicitário e cobrança de percentagem em cima das transações realizadas.
Plataformas de Colaboração – os representantes deste modelo são empresas focalizadas no desenvolvimento de ferramentas, plataformas e ambientes informacionais que possibilitem a colaboração entre empresas para desenvolvimento de projetos de engenharia ou suporte via Internet. Como representantes deste modelo pode-se citar: Neogera.com.br e WebCafe.Wharton.upenn.edu. A matriz de receita é gerada a partir da cobrança de taxas de inscrição, utilização e manutenção.
Leilões Virtuais – os representantes deste modelo: Ebay, Arremate e Lokau, dentre outros, têm como missão promover a união de duas pontas, vendedores e compradores, interessados em realizar uma transação comercial. Os benefícios gerados para os vendedores, que podem ser tanto pessoas físicas como pequenas empresas, estão relacionados ao baixo custo de transação, ao aumento do número de negócios e ao estabelecimento de um canal de venda alternativo, dentre outros. Os compradores se beneficiam, principalmente, por meio de preços competitivos. A matriz de receita se baseia na venda da tecnologia de leilão virtual, na cobrança de taxas de transação e na venda de espaço publicitário. Este modelo apresenta uma categoria especial – leilão reverso -, a qual tem sido utilizada pelo governo brasileiro com grande êxito na compra de vários bens e serviços (Joia & Zamot, 2001).
Comunidades Virtuais – os representantes deste modelo: Yahoogroups, Meu Grupo etc, têm por objetivo administrar usuários com interesses comuns, os quais compartilham experiências e informações, que representam o próprio benefício dos clientes. A matriz de receita está baseada na venda de espaço publicitário e na cobrança de taxas de inscrições
Administrador de Mercados de Terceiros – os representantes deste modelo de negócio (eg. Exodus.com e Z-shops da Amazon) trabalham gerenciando web sites de outras empresas, cuidando de todos os processos envolvidos. No que tange à matriz de receitas, a
mesma é proveniente da cobrança de taxas em cima das transações realizadas. As receitas podem, também, ser geradas a partir de taxas de inscrição.
Provedor de Serviços da Cadeia de Valor – os representantes deste modelo trabalham integrando as diferentes etapas da cadeia de valor, manipulando o fluxo de informações gerado por atividades como, por exemplo, logística e pagamentos eletrônicos. Como representantes deste modelo pode-se citar: Danzas.com, Neogera.com.br e Bradesco.com.br. A matriz de receitas resulta de taxas cobradas em cima das transações realizadas e/ou da prestação de serviços de consultoria.
Provedor de Informações – os representantes deste modelo de negócio: Yahoo!, Cadê ou Google, dentre outros, têm por objetivo disponibilizar conteúdos ou agregar valor a conteúdos disponibilizados por outros provedores. A matriz de receitas das empresas deste modelo está diretamente ligada à venda de espaço publicitário ou ao pagamento de uma taxa de inscrição para acesso às informações (conteúdos).
Na visão de Gulati et al. (2000), o desempenho das empresas é influenciado, de maneira definitiva, pelas redes estratégicas das quais participam, tornando estes relacionamentos, que são ao mesmo tempo competitivos e cooperativos, uma fonte de vantagem competitiva. Na perspectiva das redes estratégicas, as competências e recursos de uma empresa extrapolam elementos como marca, talento gerencial e capacitação tecnológica, passando a incluir o capital social formado pela rede (Gulati et al., 2000).
Os provedores de acesso gratuito à Internet gratuita parecem não se encaixar, exatamente, em nenhum desses modelos de negócio, mas sim, combinar propriedades e características de vários. De qualquer forma, e independentemente de enquadramento num
ou noutro modelo, o que se percebe em basicamente todos eles, é uma imensa capacidade de inovação e criação de valor para seus clientes.