3 Analyse av spørreundersøkelsen
3.7 Oppsummering
Em relação à sua estrutura organizacional possui três níveis, conforme está representado na figura 9. O primeiro referente ao nível hierárquico “Direção em Portugal” que é representado por um único elemento a figura da diretora-geral. O segundo nível existe a título representativo, ou seja, de forma a distinguir entre departamentos de apoio e departamentos de áreas de negócio, não havendo um nível de gestão intermédia entre direção e o nível de operacionalização. O terceiro nível, temos as respetivas unidades de negócio e unidades de apoio. Sendo este tipo de estrutura organicamente horizontal, visto que a única hierarquia definida é o lugar da direção. Em termos de trabalhadores, a nível interno possui pouco mais de 20 pessoas. A direção em Portugal é representada ao nível da diretora-geral, em relação aos departamentos de apoio são constituídos por uma a duas pessoas por cada divisão. Nos departamentos de negócios o que integra mais pessoas é o de soluções intra-empresas, cerca de oito pessoas, os restantes departamentos integram uma a duas pessoas. A nível externo
43 Direção em Portugal Departamentos de apoio Administrativo/ financeiro informática Formação à distância Marketing Departamentos de àreas de negócio Desenvolvimento do negócio produto inter Formação Inter - empresas Formação intra- empresas Consultoria Outsourcing possuem uma bolsa com mais de 100 formadores especialistas em diversas áreas
temáticas.
No interior de uma organização existe um conjunto de dimensões que são fundamentais para o desenvolvimento do trabalho de uma entidade e que permite compreender melhor a sua estrutura organizacional. Na perspetiva de Hage (1965) citado por Chorão (1992, pp.11-14) que desenvolveu a teoria axiomática, referido no capítulo I, este definiu quatro dimensões: complexidade, centralização, formalização e estratificação.
A nível da complexidade refere-se à especialização dos atores das organizações e à natureza da sua formação. A Global Estratégias possui nos seus quadros trabalhadores qualificados em diversas áreas de formação, como por exemplo: a nível do marketing, recursos humanos, e-learning, ciências da educação entre outras e uma base de formadores e oradores especializados em diversas áreas que a organização dá resposta.
Em relação à centralização, ou seja, à origem da tomada de decisões na organização em estudo, a tomada de decisões é relativamente descentralizada a nível do desenvolvimento da sua atividade, existe uma gestão participativa por parte da diretora- geral, dando autonomia aos trabalhadores para decidirem. Contudo a nível de decisões estratégicas e financeiras a tomada de decisão é centralizada. Conforme afirma a diretora-geral:
“(…) hoje em dia as equipas juntam-se e eu não estou presente e criam uma solução e por vezes é só apresentar e já criam sozinhos (…) na parte financeira não à delegação nenhuma, na parte de projeto tem de tomar as decisões de projeto, quando elas não se resolvem às vezes acontece e os dossiês não se fecham ou que está complicado, ai intervenho.” (Anexo 1.6, p.36).
44 No que diz respeito à formalização, relacionada com a liberdade existente para a execução do trabalho, conforme refere a diretora-geral não existe um grau de formalização elevado:
“(…) somos certificados de qualidade, temos uma série de procedimentos escritos, não somos uma empresa muito rígida nem muito formal, nem a seguir muito regulamentos, há um know-how que as pessoas que tem cá estado há muitos anos e as coisas vão se fazendo (…).” (Anexo 1.6, p.32).
Por fim a estratificação, diz respeito às diferenças de estatuto que existem dentro de uma organização. Na Global Estratégias, único estatuto que se destaca dentro da empresa é o da diretora-geral que ocupa o topo da hierarquia, não havendo grandes diferenças entre os trabalhadores da empresa.
Numa organização os mecanismos de coordenação são considerados elementos fundamentais da estrutura e no desenvolvimento dos seus serviços. De acordo com Mintzberg (1999, pp.20-25) existem cinco mecanismos de coordenação: ajustamento mútuo; supervisão direta; estandardização dos processos de trabalho; dos resultados e das qualificações. Contudo Mintzberg (1995) citado por Bilhim (2006, p.160) afirma que poderá haver um sexto mecanismo de coordenação que estaria assente na socialização.
Os mecanismos presentes na Global Estratégias são: o ajustamento mútuo na comunicação entre os elementos que constituem a equipa comercial, existe muito esta prática, quando surge uma proposta de formação as pessoas conversam entre si informalmente e coordenam dessa forma o trabalho a fazer. A supervisão direta, esta verifica-se a nível da diretora-geral com o resto da empresa, esta procura estar sempre informada dos projetos em curso, da situação financeira e tenta resolver qualquer dúvida que surja, tem uma posição de decisão e participação. O outro mecanismo que considero estar presente na empresa é a estandardização das qualificações, todos os trabalhadores tem formação na área, sendo reconhecidas apetências e competências aos trabalhadores, por parte da diretora-geral, pois estes têm autonomia para gerir um projeto de formação desde o seu começo até à sua conclusão, sem que seja preciso intervenção da diretora- geral, sendo deste modo reconhecida capacidade de execução. Assim como o mecanismo de coordenação pela socialização, os trabalhadores partilham valores e normas comuns, que assentam na satisfação e orientação para o cliente.
Depois de apresentados os mecanismos de coordenação importa saber que elementos podem efetuar essa coordenação, Mintzberg (1979) citado por Bilhim (2006, pp.158-
45 159), refere que existem 5 elementos básicos dentro da organização: o vértice estratégico, tecnoestrutura, equipa de apoio, níveis intermédios, e nível operacional.
O vértice estratégico é essencial no desenvolvimento do trabalho da organização constituído por uma pessoa a diretora-geral, esta assegura o controlo e desenvolvimento da atividade da empresa, conforme verificado acima faz uma coordenação pela supervisão direta e ajustamento direto.
A tecnoestrutura, está presente na organização mas a nível externo, ou seja, esta encontra-se na empresa mãe sediada em Espanha e através do grupo internacional, em que os profissionais recorrem quando precisam de ajuda ou tem algum problema. O facto de esta disponibilizar todo um conjunto de estratégias e alinhar o catálogo de formação de acordo com as diretrizes do grupo internacional, ajuda na sua reaplicação e adequação ao contexto português, conforme afirma a diretora-geral:
“(…) o grupo neste momento tem uma equipa internacional que dá apoio à área de soluções de todos os países e nos ajuda quando há projetos mais exigentes também ou com exemplos podemos contar com esse apoio (…) depois é o nosso papel, de o adaptar ao mercado e de o implementar porque muitas vezes o know-how dado a todos os países, nem todos o usam da mesma forma para o terreno.” (Anexo 1.6, pp.31-32).
Em relação nível intermédio não existe esse mecanismo de coordenação nesta organização, apesar de na figura 9 ser possível visualizar a distinção entre departamentos, esta só existe a título representativo, para distinguir a área de negócios da área de apoio, não havendo ninguém responsável a nível de gestão intermédia entre a diretora-geral e os trabalhadores.
A equipa de apoio é constituída por duas pessoas responsáveis pela logística da organização, uma pessoa no apoio informático e duas pessoas na parte financeira, na parte de marketing, e e-learning, devido ao reduzido número de membro da organização, cerca de 20 pessoas, estas acumulam funções no núcleo operacional.
No que diz respeito ao núcleo operacional em que funcionam os departamentos de negócio, o que tem maior expressão é o de soluções intra-empresas, trabalham nele a equipa comercial e os técnicos de formação, nos restantes departamentos com menor expressão trabalham uma a duas pessoas para disponibilizarem os serviços aos clientes.
No que diz respeito à estrutura da organização existem seis tipos, segundo Mintzberg (1995) citado por Bilhim (2006, pp.160-179), como foi referido no capítulo I, estrutura
46 simples; burocracia mecanicista; burocracia profissional; divisionada, adocracia e missionária.
Foi possível identificar com alguma facilidade a estrutura organizacional desta organização, segundo a minha análise esta organização apresenta uma estrutura missionária, ou seja, “o seu principal mecanismo é a socialização. Os seus membros coordenariam os seus comportamentos pelas normas que partilham, em parte devido à sua socialização pela organização.” (Bilhim, 2006, p.178).
Esta organização é dominada pela sua ideologia, conforme é possível verificar pela missão e os valores que apresentam: orientação para o cliente; inovação; respeito e paixão. Podemos encontrar traços, tanto de uma burocracia profissional, uma estrutura simples e uma adocracia. Tem indicadores de uma burocracia profissional, devido a um dos mecanismo de coordenação presentes ser a estandardização das qualificações, pois tem profissionais altamente qualificados na sua área de atuação, contudo a formalização é alta em termos da gestão de projetos, pois tem de ser cumpridos certos requisitos, pois são formações certificadas. Em termos de execução a centralização é relativamente baixa, pois a diretora-geral só intervém quando surgem problemas complicados de solucionar. É feita uma gestão participativa pela diretora-geral, conforme referi anteriormente e os processos de trabalho são complexos. Considero que tem aspetos de uma estrutura simples, porque os membros atribuem grande parte do poder à diretora- geral, nomeadamente para tomar decisões estratégicas e a nível financeiro e tem como um dos mecanismos de coordenação a supervisão direta, uma baixa formalização interna, utilizando processos de trabalhos dinâmicos. E elementos de uma adocracia, nomeadamente o mecanismo de ajustamento mútuo entre a equipa comercial e a diretora-geral, a existência de uma alta diferenciação horizontal (trabalhadores qualificados) e baixa diferenciação vertical (níveis de administração são mínimos) conforme refere a diretora-geral, “(…) nossa estrutura neste momento é completamente horizontal, não temos níveis hierárquicos, praticamente somos todos é muito horizontal.” (Anexo1.6, p.26).
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