Somos criaturas do nosso cordão umbilical cultural. Todos somos forçados a operar sob a umbrella do nosso software mental-emocional pessoal e interno. Estas sementes fundamentais do comportamento e dos valores orientadores afectam subconscientemente as abordagens/estilos de gestão e colocam-nos em conflito.
(Beer, 2003, p. 261)
Se um físico atómico quisesse estudar a resistência de uma barra de ferro a utilizar para sustentar o tabuleiro de uma ponte, não iria estudá-la em termos de átomos de ferro e dos seus componentes nucleares. A este nível de análise não é, sequer, possível definir uma barra de ferro. É necessário dar um salto conceptual na análise da realidade e passar da microanálise para a macroanálise, para se chegar a conclusões satisfatórias sobre a resistência daquela barra (Pereira, 2008, p. 74).
Neste ponto do nosso trabalho, entendemos ser imperativo uma referência ao
dois dos seus pilares: a Cultura e a Estrutura, entre outros que integram os componentes organizacionais (Figura 1.3).
Figura 1.3: Componentes da organização
Pela analogia anteriormente apresentada, com referência a constructos da área da física, queremos expressar a nossa convicção de que, para compreendermos o comportamento do indivíduo, necessitamos conhecer a atmosfera que ele
respira dentro da organização; os estímulos sociais, culturais e estruturais que
nas diversas interações interpreta e aos quais atribui um significado.
Por outras palavras, a compreensão da complexidade do quotidiano organizacional passa, necessariamente, por tomarmos consciência de que a realidade é socialmente construída. Assim, a estrutura deve ser vista não apenas em função de determinados atributos mas, fundamentalmente, em razão de padrões emergentes de interação, resultado da interpretação de práticas, costumes, crenças e valores, que abarca a realidade subjetiva inerente às organizações: a sua cultura.
Poder-nos-ia, agora, ser questionado se antes não deveríamos falar de clima organizacional, entendido como “equivalente das percepções partilhadas, as quais funcionam como uma estrutura comum de referências e na qual, segundo Ashforth (1985) e Rentsh (1990) o núcleo central é o significado” (J. M. C. Ferreira et al., 2001, p. 441). Cultura Estratégia Estrutura Objetivos Pessoas Política Processos Regras A B I T N E E M inputs outputs
Se o fizéssemos estaríamos a limitar o âmbito da configuração do cenário organizacional. Pois, o clima, sendo “uma parte da cultura, revela-se insuficiente para explicar o funcionamento das organizações” (J. M. C. Ferreira et al., 2001, p. 445).
Para Schein (1985), a cultura é
o padrão de pressupostos básicos que um determinado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os seus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionaram suficientemente bem para serem considerados válidos e que, por isso, são ensinados aos novos membros como a maneira correcta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas (p.9).
A cultura assume-se como um conceito essencial à compreensão das estruturas organizativas. Como refere Mintzberg (2004) para se perceber como se estruturam as organizações, temos primeiro que compreender como funcionam, particularmente, importa saber quais as funções de cada ator organizacional e como essas funções se inter-relacionam.
De acordo com o modelo dinâmico de cultura organizacional de Schein (1985) a profundidade da cultura assenta num conjunto de pressupostos básicos – ideologia de base - nos quais os indivíduos vão percecionar a realidade organizacional e, em consequência, construírem as suas atitudes. Este é considerado o nível mais profundo da cultura e cuja influência é exercida ao nível do inconsciente. A um nível mais consciente apresentam-se os valores e, finalmente, ao nível superficial, os artefactos. Ainda, de acordo com a autor, citado por Camara et al. (2007), uma cultura forte não é, necessariamente, sinónimo de uma cultura melhor ou mais adequada. Com efeito, uma cultura pode ser forte sem que desse facto resultem vantagens para a organização. Considere-se, a título exemplificativo, uma organização com normas e valores bem enraizados mas totalmente desajustados face às necessidades da organização em termos de relacionamento com o seu exterior. Ou, uma
organização localizada em ambientes turbulentos com uma cultura de forte cariz burocrática e adversa à inovação.
Tomando como referência o preceituado por J. M. C. Ferreira et al. (2001) e Cunha, Rego, Cunha, et al. (2007) podemos afirmar que a cultura organizacional: Facilita a articulação entre práticas e valores da organização. A título de exemplo uma cultura essencialmente individualista facilita a implementação de sistemas de incentivos de base individual;
Facilita ou promove determinados comportamentos e atitudes, atuando como instrumento da gestão. Ao estabelecer um conjunto de normas e valores, as organizações fornecem indicações claras sobre as regras de conduta aceites ao mesmo tempo que define um padrão de expectativas comportamentais, entendidas como facilitadores para alcançar os objetivos da organização;
Facilita a estabilização e a preservação de padrões de comportamento que garantam o que Hannan e Freeman (citados por Cunha, Rego, Cunha, et al. (2007)) designaram por reprodutibilidade, necessária para que as organizações adquiram rotinas estáveis através de um controlo normativo/cultural eficaz (deste aspecto é exemplo o processo de socialização de novos membros). Tal não significa, porém, que permanece inalterável ao longo do tempo, mas antes que não muda facilmente ou ao sabor de conveniências por parte de alguns stakeholders da organização;
É um fator promotor da identificação dos colaboradores com a organização, porquanto potencia o desenvolvimento enquanto indivíduos e membros de uma unidade social. A cultura poderá ser usada para “reforçar o sentimento de identificação e de pertença ao colectivo, contribuindo ao mesmo tempo para a resolução das necessidades de afiliação, um traço particularmente intenso na cultura nacional portuguesa” (Cunha, Rego, Cunha, et al., 2007, p. 648).
A relevância subjacente à gestão dos elementos da cultura está no facto de que a partilha de valores e o sentimento de pertença à organização resultam em vantagens para a organização. No articulado de Cunha, Rego, Cunha, et al. (2007) “a cultura pode ser equiparada, por analogia, à personalidade da
organização, ou à cola que a todos une em torno de uma mesma missão”
[realce nosso] (p.658).
Os mesmos autores propõem uma classificação das diversas tipologias de cultura organizacional (Figura 1.4), resultante do cruzamento de dois eixos:
Orientação interna vs orientação externa Flexibilidade vs estabilidade
Também, neste âmbito, não se poderá afirmar que algum dos tipos de cultura expostos seja intrinsecamente superior relativamente a cada um dos outros. Para os autores Cunha, Rego, Cunha, et al. (2007) a adopção de uma ou outra cultura é contingencial, “o que importa é edificar/alimentar uma cultura organizacional mais adequada à estratégia da organização” (p.660).
Figura 1.4: Uma tipologia de culturas organizacionais
Fonte: Adaptado de Cunha, Rego, Cunha, et al. (2007, pp. 659-660)
Exposta que está a importância da cultura para a compreensão das atitudes e comportamentos dos indivíduos, vejamos, agora, a sua influência sobre as estruturas organizacionais. E, em bom rigor, até podemos mesmo afirmar que estes componentes são mutuamente influenciados.
Cunha, Rego, Cunha, et al. (2007) referem que “é fácil compreender a centralidade da estrutura … sendo ela o ‘esqueleto’ da organização, é inevitável
ORIENTAÇÃOEXTERNA ORIENTAÇÃOINTERNA E ST AB ILI D AD E F LE X IB ILI D AD E CULTURA DE REALIZAÇÃO
(Mecanicismo, orientação externa)
Atributos: Competitividade, alcance de objectivos Estilo de liderança: Decidido, orientado para a
realização
Ligações: Focos nos objectivos, produção, competição Ênfase estratégica: Superioridade no mercado, vantagem competitiva
Características: A cultura de realização é de orientação
externa e mecanicista. É por vezes apelidada de cultura de missão ou de mercado. O foco é colocado numa clara definição da visão organizacional, assim como na definição daquilo que cada empregado deverá fazer para alcançar esse objectivo. Esta cultura é mais adaptada a envolventes estáveis, podendo suscitar bons resultados se a gestão for capaz de gerir o processo de definição de objectivos e de articulá-lo com um sistema de recompensas que reforce a competitividade.