O nosso activo mais importante sai a porta todas as noites.
(Bill Gates)
Na obra de Camara et al. (2007), no capítulo dedicado à gestão do capital intelectual, humano e do talento, o texto inicia-se com uma afirmação que entendemos longe de ser percebida por muitas organizações: “os factores críticos de sucesso de uma empresa nem sempre estão visíveis nos relatórios financeiros”( p.685)14.
Com efeito, o sucesso organizacional ainda é entendido, por muitos gestores, como um resultado da soma da sua solidez financeira, tecnológica e estrutural. Camara et al. (2007) e Cunha et al. (2008), nas suas obras, apelam à consciencialização para um conjunto de bens intangíveis relacionados com o potencial de inovação, com as competências das pessoas, com dinâmicas específicas da própria organização e da sua relação com o meio que conferem valor à organização, para além do seu capital financeiro, tecnológico ou estrutural. Na conceção de Cunha et al. (2008) a distinção entre o capital humano, social e psicológico é facilmente percetível. Pense-se numa equipa formada por pessoas com elevados conhecimentos (habilitações académicas) e competências (técnicas) – elevado capital humano, mas no seio da qual a confiança e as redes de cooperação são escassas – fraco capital social, e a confiança, o otimismo e a esperança andam “nas ruas da amargura” – fraco capital psicológico.
O Quadro 1.4 apresenta uma breve referência a quatro formas de capital existente nas organizações. Dedicaremos maior atenção ao capital humano, social e psicológico.
Quadro 1.4: Quatro Formas de Capital
FORMAS LEMA COMPONENTES
IMPORTANTES EXEMPLOS DE ACTUAÇÕES APROPRIADAS
Tr adic io na l O que te mos - Capital financeiro -Capital estrutural/físico - Capital tecnológico
- Boa gestão financeira
- Actuação prudente nos investimentos - Conduta atenta às inovações tecnológicas - Benchmarking Huma no O que s ab emos - Conhecimento explícito - Conhecimento tácito - Experiência
- Métodos e critérios apropriados de recrutamento e selecção de pessoas - Selecção de pessoas com potencial para aproveitarem e desenvolverem o
conhecimento tácito impregnado na empresa - Formação e desenvolvimento
- Mentoria e coaching
- Construção do conhecimento tácito (através, e.g., da rotação de funções e da expatriação – mas também de políticas de segurança no emprego) Socia l Que m con he ce mos - Redes de relacionamento - Confiança - Normas (formais e informais e valores que pautam as relações
- Espírito de cooperação - Empenhamento na organização
- Fomento da comunicação aberta e franca - Equipas trans-funcionais
- Programas de conciliação trabalho-família - Programas de apoio ao bem-estar
psicológico dos colaboradores
- Envolvimento dos colaboradores em programas de voluntariado e na comunidade - Incentivo ao desenvolvimento dos
colaboradores como verdadeiros cidadãos locais e comunitários Psic ol ógico Que m somos - Auto-eficácia - Esperança - Optimismo - Resiliência
- Auto-eficácia: liderar pelo exemplo; facultar feedback positivo acerca do desempenho - Esperança: definição de objectivos; celebração de pequenas vitórias; iniciativas de participação; transmissão de confiança nas pessoas
- Optimismo: leniência para com o passado; apreciação do presente; procura de
oportunidades futuras; adopção de perspectivas realistas
- Resiliência: criação de activos de resiliência; adopção de estratégias destinadas a diminuir riscos
Na imagem que os autores anteriormente nos transmitiram, nada nos é referido quanto ao capital tradicional em que opera aquela equipa, mas suponhamos que é abundante e de excelência. Atento este cenário, conseguimos indagar acerca do resultado da equipa? Será que os recursos financeiros, materiais e tecnológicos terão expressão positiva nos resultados do desempenho face ao fraco nível do capital social e psicológico?
De acordo com Cunha et al. (2008), esta conceção tem levado alguns autores, de onde se destaca Fred Luthans, a indicar o capital psicológico “como a fonte por excelência da vantagem competitiva” das organizações. Referem, ainda, os autores que
As restantes formas de capital são importantes e não podem ser descuradas. Mas o que realmente funda a vantagem competitiva é uma combinação idiossincrática e dificilmente imitável de tecnologia, recursos financeiros, talento, cooperação, espírito de equipa, liderança por exemplo, criação e desenvolvimento de conhecimento tácito, entusiasmo, vigor, optimismo, resiliência, esperança e coragem (Cunha et al., 2008, p. 30).
A vantagem e unicidade do capital social e psicológico é tal que
a contratação dos talentos que trabalham numa empresa concorrente não é suficiente para aumentar a competitividade da minha organização – pois é difícil que eu consiga reproduzir o capital de relacionamentos e o capital psicológico construído ao longo de anos e que está impregnado no “modo de ser” da empresa concorrente (Cunha et al., 2008, p. 30).
Acreditamos que Thomas Watson, lendário comandante que elevou a IBM a uma das maiores corporações do mundo, tinha intenção de evidenciar o capital humano, social e psicológico dos seu colaboradores, quando afirmou: "Acabem
com meus recursos financeiros, acabem com prédios, retirem minha tecnologia, acabem com tudo... mas deixem as pessoas em quem eu investi,
com quem trabalho, porque reconstruirei meu império outra vez” [realce
nosso]15.
O entendimento sobre esta matéria não é linear, tão pouco, consensual entre aqueles que são responsáveis pela tomada de decisões estratégicas nas organizações. Pensemos naquelas que adoptam processos de dowsizing para obtenção de um efeito positivo imediato a nível económico e financeiro, esquecendo que, a longo prazo, os resultados serão perversos, pois as redes sociais de cooperação e de partilha, a confiança, o empenhamento são quebradas e, em muitos casos, destruídas (Cunha et al., 2008).
Seja consequência da globalização económica, da adopção de novas tecnologias ou por pressões de natureza financeira, as estatísticas que nos são dadas a conhecer diariamente são claras: nas organizações de hoje as pessoas representam um “encargo” a evitar ou a minimizar. Assim, são adoptadas medidas a favor da redução do número de quadros efetivos, são subcontratadas áreas de atividade não pertencentes ao core business, são utilizadas formas contratuais mais flexíveis (e.g., contratos de curta duração, a tempo parcial ou temporário), contratualização de trabalho qualificado (fora da organização) para negociação pelo preço mais baixo; redução salarial e/ou de supressão de suplementos remuneratórios em troca da manutenção dos postos de trabalho. A forte pressão económica, orientada para a compressão de custos tem ditado uma tendência agressiva na gestão das pessoas no seio das organizações, não só na parte daqueles que saem da organização mas também para aqueles que são designados por Rego and Cunha 2005, citados por Cunha et al. (2008), como os sobreviventes na organização.
Citando Cunha et al. (2008) as organizações que negligenciarem “os factores de natureza social e psicológico, incorrem no risco de empobrecer o capital social contido nas redes de relacionamento, na cooperação espontânea, na confiança
interpessoal e no empenhamento afectivo das pessoas na organização” (p.31))16.
Neste cenário, que é a realidade atual, poder-se-á questionar: qual o esforço para o colaborador sobrevivente e qual o custo para a organização?
Muito embora, ainda, não seja um tema dominante na investigação em gestão, o presentismo17 tem sido evocado para ajudar a compreender duas das principais
razões de oscilação de produtividade individual no trabalho: os motivos de ordem fisiológica ou psico-somática (Martinez, Ferreira, Sousa, & Cunha, 2007). De acordo com J. F. Gomes et al. (2008) existem três perspetivas sobre o presentismo. A primeira refere-se a um estado de trabalho em que a produtividade do colaborador é mais baixa do que o seu normal, devido a problemas de natureza fisiológica ou psico-somático. J. F. Gomes et al. (2008) reportando-se a estudos realizados na área, refere que o trabalho realizado nestas circunstâncias pode apresentar uma quebra de até 30% da
produtividade.
A segunda e terceira perspetivas partilham a conceção do presentismo, enquanto fenómeno comportamental, em que o colaborador apesar de comparecer intencionalmente no seu posto de trabalho, não desempenha as funções previstas de acordo com os padrões requeridos para a sua atividade. Mais especificamente, na segunda perspetiva o colaborador mantém-se no seu posto de trabalho para além do seu horário de trabalho. Normalmente por pressões do grupo e/ou das chefias, devido a uma cultura na organização de longas horas de trabalho, por uma relação percebida entre progressão na
16 Acrescentam, ainda, os autores que por vezes é o próprio “capital humano que fica
empobrecido – pois ainda que o conhecimento explícito seja renovado e desenvolvido, o conhecimento tácito (o que está imbuído nas mentes e nas práticas das pessoas mas não pode ser explicitado nem transmitido de modo formal) é desperdiçado e/ou acompanha as pessoas que vão abandonando a organização” (Cunha et al., 2008, p. 31).
17 O presentismo é um constructo utilizado para explicar o facto dos colaboradores estarem
presentes nos seus postos de trabalho mas, por razões do foro físico ou psicológico, não conseguem atingir níveis de desempenho que alcançariam em situações normais (Hemp, 2004).
carreira e trabalho incessante, ambientes de trabalho hiper-competitivos, insegurança na relação de emprego. Na terceira perspetiva o colaborador aparenta estar em grande nível de atividade quando, na verdade, não está a trabalhar para os objetivos organizacionais. As principais razões para este comportamento prendem-se com a própria necessidade do colaborador em gerir a sua imagem pessoal, de provocar boa impressão perante os outros ou desviar atenções de outros comportamentos (J. F. Gomes et al., 2008).
Trabalhos realizados por Lowe (2002) e Hemp (2004), citados por J. F. Gomes et al. (2008) apresentam um conjunto de indicadores que atentam uma relação negativa entre o presentismo e o desempenho18
Trabalhadores com depressão desperdiçam em média 1,8 horas num dia de trabalho.
A quebra de produtividade devido ao presentismo é 7,5 vezes superior à devida ao absentismo.
Em doenças como certas alergias, artrite, doenças do coração, dores de cabeça, do pescoço, ou das costas, o rácio sobe para 15:1 (p.774).
Nas palavras de Hemp (2004)
Underlying the research on presenteeism is the assumption that employees do not take their jobs lightly, that most of them need and want to continue working if they can. "We're talking about people hanging in there when they get sick and trying to figure out ways to carry on despite their symptoms," says Debra Lemer, a professor at Tufts University School of Medicine in Boston, who notes that presenteeism may be more common in tough
economic times, when people are afraid of losing their jobs [realce
nosso]( p.50).
18 Não obstante os dados apresentados, Hemp (2004) refere que o presentismo é um fenómeno
invisível e de difícil mensuração na medida é que é de difícil diagnóstico perceber se um colaborador está sob o efeito de um problema físico ou mental.
A investigação sobre o presentismo sugere que estados de patologias fisiológicas ou psicossomáticas afetam negativamente a forma como os colaboradores interpretam estímulos externos e a sua própria experiência profissional (J. F. Gomes et al., 2008; Hemp, 2004; Martinez et al., 2007).
Compreender o estado fisiológico e psicológico dos colaboradores é, de acordo com Martinez et al. (2007), não só importante em termos de responsabilidade social das organizações, mas também em termos do seu desempenho, i.e., da sua competitividade.