O RGANISASJONSKULTUR

”Problemet er selvsagt at kulturer ikke kan designes eller innføres. De dreier seg om komplekse og lokalt forankrede samhandlingsmønstre mellom mennesker. Kulturer er ikke lett å endre, de skal ikke være lette å endre, og det skjer i hvert fall ikke som følge av direktiver fra toppen. (..)Samtidig vet man at kulturendringer ikke skjer hierarkisk, men må gjøres lokalt og blant dem det gjelder, dersom de skal

lykkes.”

Stig O. Johannessen (2013)

Evaluering av politiinnsats skal ha et positivt, pedagogisk formål, nemlig å lære mest mulig av det som ble gjort. Evalueringen skal ikke ha som formål å avdekke feil og finne syndebukker, men se på om tiltakene som er satt i verk faktisk virker etter sin hensikt (Politidirektoratet, 2011:199). Sønderland-rapporten slår også fast det samme. En skal ikke finne syndebukker, men avdekke feil (Sønderland, 2012). Mandatet i Sønderland-rapporten er å lære av det som skjedde, altså av pedagogisk art. Dette for å konsentrere seg om forhold som kan ha betydning for fremtidig oppgaveløsning. Å ha fokus på syndebukk, fører til at fokuset på læring kommer i skyggen. Det å stå til ansvar for håndteringen av for eksempel en krise kan da hindre læring (Boin et al, 2011). Det handler om å unngå å få skylden og

”overleve”.

Ved spørsmål om det eksisterer en syndebukk-kultur i politiet, svarte samtlige av respondentene noe vagt. En av respondentene på taktisk nivå uttalte spontant: ”Syndebukk-kultur finnes! Det er veldig lett å dytte ansvaret over på andre når vi ikke har gjort jobben vår, og ofte faller skylden på ledelsen”. En av respondentene på strategisk nivå mente det var umulig å peke på om syndebukk-kultur finnes i større eller mindre grad i politiet.

Vedkommende viste til at det er alt etter hvilken skala man måler etter. En av de andre respondentene på taktisk nivå mente det var likt i politiet som alle andre steder. Kulturen varierer fra sted til sted, og dette mente vedkommende var sterkt knyttet opp mot ledelse. Ved mindre team ville en få en mer positiv prestasjonskultur. En annen respondent fra taktisk nivå nevnte og at det eksisterer en frykt for å feile i forhold til instruksene. Eyre et al (2008) viser til at den utsatte rollen som syndebukk ofte fører til at man unngår og ta beslutninger for å slippe å ta ansvar. Dess større konsekvenser, dess vanskeligere å ta beslutningene.

”Tør man ikke å være syndebukk, blir man heller aldri helt.”

Respondent, taktisk nivå

En annen respondent på samme nivå henviste til PBS I da vedkommende uttalte: ”Det står at hver gang en skal evaluere skal en ikke lete etter syndebukker”. Vedkommende refererte til Sønderland-rapporten, og mente at denne til tross for mye kritikk er en bra rapport. Den evaluerer egentlig politiet uten å finne syndebukker, og den forteller en del om hva som var feil. På en måte ga den de samme svarene som 22/7 kommisjonens rapport, men politiets egen

rapport er for mild mente respondenten. ”Etter min kultur, hva jeg er oppdratt etter, så er nok Sønderland-rapporten et produkt av måten vi tenker på. En burde heller se på ledelse, og organisasjonsstruktur hvis en skal finne en syndebukk, istedenfor kun å evaluere Per og Pål.

Andre bedrifter evaluerer skikkelig, for de ønsker å se på om dette er noe som kan skje igjen.

Politiet stopper opp”. Vedkommende viste til at det ofte er vanskelig å evaluere seg selv internt hvis en selv er mistenkt og under etterforskning fra Spesialenheten for politisaker. Noe respondenten mente ville føre til en stans i etterforskningsprosessen. Respondenten pekte på at det burde bli litt ”høyere under taket” før Spesialenheten for politisaker kommer inn i prosessen. Når de kommer inn i etterforskningen, hemmes egen læring, og de på stedet lærer ingenting mente vedkommende. Dette mente respondenten var tilfellet i forbindelse med NOKAS saken. Lederen i Politiets Fellesforbund i Rogaland påpeker det samme i en artikkel fra TV2, der vedkommende sier at Spesialenheten sin etterforskning av politiet i forbindelse med NOKAS saken, kan ha vært en medvirkende årsak til at egenevalueringen ble dysset ned (Fossen, 2012).

”Jeg tror vi har vært litt redde for syndebukk stempelet i politiet. Men det er jo syndebukken som lærer oss hvordan vi skal bli bedre!”

Respondent, taktisk nivå

En av respondentene fra strategisk nivå påpekte en del av det samme. Vedkommende så alle kontrollene fra blant annet POD og Spesialenheten for politisaker som en risikofaktor i forhold til påvirkning på etterforskningsprosessen. Disse instansene etterforsker egentlig i bunn og grunn hvem som er skyldig eller ei. ”Hvis det foreligger grunn for mistanke om noe ulovlig eller straffbart, eller det har skjedd ulykker i tjenesten, så iverksetter Spesialenheten etterforskning. Og hva er formålet med etterforskning? Jo, det er etter straffeprosessloven å avgjøre spørsmålet om tiltale. Altså syndebukk eller ikke syndebukk, på individ eller foretaksnivå. Spesialenheten leter etter syndebukker, men ofte finner de ikke syndebukker, for det er ingen enkeltpersoner. Og de enkeltpersonene en finner har som regel ikke gjort noe galt, og har sånn sett ikke syndet. Men det er en driver for at noen vil oppleve, tror jeg, at det eksisterer en slags syndebukk-kultur i politiet”. Samtidig så vedkommende Spesialenheten for politisaker sin etterforskning som det beste grunnlaget for læring. Ved spørsmål om

vedkommende selv fryktet å bli uthengt som syndebukk uttalte respondenten følgende: ”Ja, selvfølgelig... Jeg har gjort mine tabber”.