Essas mudanças na relação polícia e sociedade se deram em meio a um novo paradigma da gestão pública, denominada New Public Management, ou, Nova Gestão Pública (NGP) em português. A NGP é considerada, também, uma resposta do Estado frente aos anseios sociais por melhoria dos serviços públicos, incluindo a Segurança Pública. No caso de Minas Gerais, a gestão pública mineira tem sido reformulada pelo uso de conceitos e ferramentas do gerencialismo e pelo accountability, representados por novos relacionamentos do Estado com a sociedade (HOOD, 1991, 1995; LIMA JUNIOR, 1998; BRESSER- PEREIRA, 1996, 1998, 2002, 2007; NIKOS, 2001; CORRÊA, 2007; SANO; ABRUCIO, 2008). A intenção é que os cidadãos mineiros passem a participar ativamente das políticas públicas, incluindo as de segurança, resguardados pelos anseios de cidadania e de democracia.
Tais mudanças se deram em resposta a uma sociedade que passou a exigir serviços públicos de qualidade, bem como a prestação de contas (resultados) de um Estado excessivamente burocratizado e historicamente ineficiente. Em Minas Gerais, a administração da Polícia Militar foi subordinada ao governo do Estado, por meio da SEDS (Secretaria de Estado de Defesa Social), que passou a ser orientado por planejamentos estratégicos previamente acordados, como forma de responder à sociedade que constantemente reivindica serviços públicos de qualidade (MINAS GERAIS, 2003a, 2003b, 2007a, 2007b, 2008a,
2008b; PMMG, 2010b, 2010d, 2012; VIEIRA; PROTÁSIO, 2011). A PMMG vem, desde 2003, “incentivando as comunidades a se organizarem no sentido da participação em reuniões para apresentar percepções sobre o policiamento” (VIEIRA; PROTÁSIO, 2011, p. 208).
Como forma de dar resposta à sociedade mineira, mostrando uma alta qualidade dos serviços prestados, a PMMG passou a se preocupar, já no final dos anos 1990 e início dos anos 2000, com os relatórios numéricos, compostos por índices cientificamente auferidos. Segundo Vieira e Protásio (2011), por meio de uma visita técnica feita ao Estado de Nova York no final dos anos de 1990, buscou-se melhorar a capacidade institucional de resposta à sociedade, devido a crescente criminalidade que se instalava no estado mineiro. A partir daí, buscou-se realizar o planejamento operacional com uso de dados geoprocessados de criminalidade e, também, aumentar a autonomia das unidades policiais denominadas de Companhias PM, encarregadas territorialmente pelo policiamento em um grupo de bairros.
Em meados de 2004, houve um crescente esforço para a “criação de indicadores para fazer voltar-se toda a estrutura administrativa da PMMG para os objetivos e resultados da atividade-fim” (VIEIRA; PROTÁSIO, 2011, p. 208). Surgia então o denominado Controle Científico da Polícia, uma ferramenta acrescentada à instituição a partir de setembro de 2005, quando foi estabelecida a “cientificidade das análises da eficiência dos serviços da PMMG à sociedade” (PMMG, 2010b, p. 10).
A PMMG chegou ao ano de 2004 num cenário preocupante: baixa visibilidade conceitual da segurança pública, com raras iniciativas que extrapolavam a responsabilidade legal das polícias. Tratava-se de um fenômeno nacional.
[...] o “Controle Científico” foi implantado democraticamente, após ficar evidente, para oficiais e praças da Polícia Militar, que o controle da criminalidade, a reversão do quadro de sucessivos aumentos do número de homicídios e o restabelecimento da credibilidade social do serviço realizado por todos os policiais eram dependentes de uma relação mais objetiva e imparcial entre avaliadores e avaliados.
Foi nesse ambiente que se constituiu, em meados de 2004, na capital do Estado, na agência policial da PMMG denominada Comando de Policiamento da Capital, um conjunto de indicadores do desempenho de unidades a ela subordinadas, na categoria Batalhões e Companhias. Essa inovação levou o governo federal, por meio da Senasp/MJ, em 2007, a solicitar apoio da PMMG no sentido de iniciar a estruturação de um rol de indicadores afetos ao desempenho das organizações da segurança pública do país. (VIEIRA; PROTÁSIO, 2011, p. 208; 210)
A incorporação dessa lógica de avaliação por indicadores, inclusa num contexto de adesão à NGP, inclusive pelo Governo de Minas e pelo país, é descrita e explicada por Vieira e Protásio (2011). Segundo os autores, nos últimos anos, houve a incorporação de argumentos em torno de expressões como indicadores, desempenho organizacional, contratualização e
gestão por resultados. Segundo os autores houve uma adequação do “Controle Científico” da PMMG ao acordo de resultados promovidos pelo governo de Minas Gerais, que em 2007 começou a contratualizar resultados com diversos órgãos da sua administração. Na ocasião, a PMMG ficou subordinada à coordenação da Secretaria de Estado de Defesa Social (SEDS), junto com outros órgãos como a Polícia Civil e Corpo de Bombeiros Militares. Assim, já em 2008, foram desdobrados os indicadores pactuados com o Estado. Consequentemente os indicadores e a experiência institucional, como os indicadores e a avaliação associada ao geoprocessamento, acumuladas ainda no final do século anterior, forma extremamente importantes, segundo os autores. “Quando a Seds chamou os órgãos do sistema para elaboração de indicadores, uma parcela considerável dos gestores da Polícia Militar já estava familiarizada com a linguagem e a lógica da avaliação do desempenho operacional” (VIEIRA; PROTÁSIO, 2011, p. 211).
Segundo os autores, a partir do programa Polícia de Resultados, foi possível inovar na gestão operacional e, “em 2006, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (Seplag) e a Fundação João Pinheiro (FJP) propuseram ao governo conceder à PMMG o Prêmio Excelência em Gestão Pública” (VIEIRA; PROTÁSIO, 2011, p. 206). Atualmente, influenciada pela incorporação dos modelos da NGP pelo Estado e pela União, e por uma trajetória institucional que iniciou no final dos anos 1990 (Controle Científico da Polícia), a PMMG contratualiza metas com o governo do Estado, por meio da Secretaria de Estado de Defesa Social, e por sua vez as desdobram para as unidades subordinadas, buscando um planejamento governamental de longo prazo.
Ao discorrer sobre esse novo paradigma da administração pública, chamado NGP, Nikos (2001) defende que este representa uma transformação do modelo de administração burocrática para um modelo inspirado na gestão de negócios do setor privado. Segundo o autor, passou-se, então, a valorizar suas técnicas e métodos relacionados ao desempenho e à avaliação, aliado a valores como produtividade, lucratividade, competitividade e qualidade. O principal objetivo é promover serviços que atendam as necessidades e os anseios dos cidadãos, que passaram a agir não mais de forma passiva, mas de uma forma mais ativa frente às decisões da administração pública.
Em âmbito internacional, o tema também tem sido discutido por apoiadores e por críticos ao gerencialismo (abordado na seção 3.2.3) que fundamenta a NGP. Hood (1991) buscou explicar o motivo de tamanha aceitação, persuasão e proliferação da NGP, na década
de 1980, ao redor do mundo, em especial dos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico10. Para o autor, há uma alegação clara de que a NGP oferece uma solução para todos os fins, um caminho para uma melhor prestação de serviços públicos, uma verdadeira panaceia. Essa atribuição tornou a NGP uma das tendências internacionais mais marcantes na administração pública (HOOD, 1991).
Ao avaliar a reforma do setor público na América Latina, Bresser Pereira (2002) afirma que a NGP entrou finalmente na agenda da reforma dos países latino-americanos e do Caribe; porém, segundo o autor, os países latino-americanos permanecem ainda distantes de um sistema de gestão pública eficaz, eficiente e accountable.
[...] nem o Estado desenvolvimentista nem o Estado mínimo ultraliberal fazem qualquer sentido. O modelo estadista de desenvolvimento esgotou-se, mas a alternativa ultraliberal proposta (ou imposta) pelos países ricos não mostrou os resultados prometidos. A região necessita imensamente de melhor governance,
melhores instituições políticas e administrativas, que permitirão a seus governos encontrar suas próprias maneiras de promover o desenvolvimento econômico e de reduzir a escandalosa injustiça social: a reforma gerencial adaptada às circunstâncias latino-americanas tem certamente um papel importante neste âmbito (BRESSER PEREIRA, 2002, p. 22).
Como apoio à NGP, Hood (1991) apresenta o accountability como uma justificativa doutrinária básica, que requer uma clara atribuição da responsabilidade pela ação e também exige uma declaração clara dos objetivos. Consequentemente, a gestão por resultados é outra doutrina onipresente na proliferação da NGP. Passa haver uma necessidade de enfatizar resultados ao invés de procedimentos. A eficiência, portanto, exige um olhar duro para os objetivos, com padrões e medidas explícitas de desempenho (metas e indicadores), com uma maior ênfase nos resultados.
O accountability é importante para as polícias inclusas nos princípios do Estado de Direito e para a consolidação da democracia. Os princípio de accountability estão ligados às noções de responsabilidade, controle e transparência; ou seja, valoriza-se a responsabilização (jurídica, política e administrativa) e a fiscalização por parte da sociedade civil (SILVA,
10 O OCDE é composto atualmente por 35 países membros. O poder de decisão é conferido ao Conselho da organização, composto pelos representantes dos países membros, mais um representante da Comissão Europeia. Existem ainda cerca de 250 comissões, grupos de trabalho e grupos de peritos; e, cerca de 40.000 altos funcionários das administrações nacionais vão às reuniões. O Secretariado, sediado em Paris, é constituído por cerca de 2.500 funcionários que apoiam as atividades dos comitês e executam os trabalhos em resposta às prioridades decididas pelo Conselho da OCDE. Os comitês especializados reúnem-se para avançar ideias e analisar os progressos em áreas políticas específicas, como economia, comércio, ciência, emprego, educação ou mercados financeiros (OECD, 2016).
2010). O termo accountability, portanto, representa não só os anseios da NGP, mas também a adequação entre o comportamento da polícia e os objetivos da comunidade.
Outra necessidade constatada, que se soma à emergência das tendências da NGP, é a utilização das ferramentas tradicionalmente empregadas na gestão do setor privado no setor público. Segundo Hood (1991), verifica-se uma necessidade maior de flexibilidade na contratação e recompensas. Consequentemente, há uma ênfase maior na disciplina e na parcimônia no uso de recursos, fazendo mais com menos.
A ascensão da NGP parece se explicada pelo que Hood (1991) chamou de megatendências da administração, quais sejam: (a) tentativa de retardar ou reverter o crescimento da máquina pública, em termos de gastos públicos; (b) ênfase na subsidiariedade na prestação de serviços, com privatizações e quase-privatizações, distanciando das instituições governamentais centrais; (c) automação e desenvolvimento da tecnologia da informação na prestação dos serviços públicos, e; (d) desenvolvimento de uma agenda direcionada mais ao ambiente internacional, voltada para questões gerais de gestão pública, formulação de políticas, estilos de decisão e cooperação intergovernamental.