Norsk modell – helhetlig tilnærming

As conceções acerca da temática da liderança tem evoluido ao longo dos tempos, surgindo diversas teorias que “(...) tentam explicar os factores envolvidos quer na emer- gência da liderança quer na natureza da liderança e nas suas consequências” (Bass, 1990, p.37). Desta forma, passaremos a descrever algumas teorias sobre a liderança que se apre- sentam por vezes como contraditórias, mas que revelam que o conceito de liderança é um fenómeno repleto de ambiguidade e de complexidade.

3.2.1 Teoria das Relações Humanas

O surgimento da Teoria das Relações Humanas foi um marco histórico na quebra de paradigmas aplicados à gestão e liderança dos indivíduos no interior das organizações, uma vez que estes eram comparados, pela Teoria Clássica Taylorista, a máquinas de ele- vada produção.

Este paradigma proporcionava resultados produtivos significativos para as organi- zações, menosprezando a autoestima, a motivação, os direitos e deveres humanísticos dos trabalhadores. Contrapondo esta teoria, a Teoria das Relações Humanas coloca em tese, variáveis psicológicas que influenciam o comportamento e o desempenho dos indivíduos, dando início a uma nova era pautada por conceitos humanísticos, focados no ser humano e no respeito da sua individualidade, e não nas tarefas que desempenha.

Assim reforça-se a importância da integração social, das emoções e perceções de cada ser humano nas organizações. A introdução e valorização deste fator no contexto organizacional trouxeram, segundo Costa (1996), novos técnicos, novos espaços de inter- venção e novas áreas de investigação que se preocupam com as necessidades e motiva- ções pessoais de cada indivíduo, bem como, com a liderança aplicada.

3.2.2 Teoria dos Traços da Personalidade do Líder

Durante muitos anos, a liderança foi estudada tendo por base o conjunto de carate- rísticas pessoais e inatas do indivíduo. Considerava-se que os traços de personalidade (intelectuais, sociais e físicos) eram aspetos determinantes dos potenciais líderes. Deste modo, surgiu a teoria dos traços de personalidade.

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Segundo Chiavenato (1999), referido por Firmino (2009), o líder deve possuir vin- te e um traços de personalidade, entre eles: inteligência, comunicabilidade, disponibilida- de para ouvir, responsabilidade, flexibilidade, criatividade, maturidade, curiosidade, con- fiança, perspicácia, visão de futuro, calor humano, otimismo, entusiasmo, habilidades humanas, empatia, mente aberta, espírito empreendedor, tolerância e impulso para a ação. Sergiovanni (2004) acrescenta que a personalidade dos líderes influencia, direta ou indiretamente, os objetivos e as conceções que definem uma organização.

Na opinião de Bilhim (2008) o critério da personalidade não é suficiente para de- terminar e identificar os líderes dos não líderes, nem os líderes competentes dos não competentes. Contudo, acredita na existência de alguma confirmação empírica na identi- ficação dos traços de personalidade que se associam ao processo de liderança.

Segundo Stogdhill (1948), citado por Bento (2008), os líderes não se tornam líde- res eficazes somente por possuírem um conjunto de traços de personalidade, uma vez que um líder com determinados traços de personalidade pode ser eficaz numa determinada situação e noutra não.

3.2.3 Teoria Comportamental

Para compreender a teoria comportamental, Chiavenato (2003, p. 328) diz-nos que esta, “(...) representa um desdobramento da teoria das relações humanas, com a qual se mostra eminentemente crítica e severa”. E acrescenta ainda que “para explicar o compor- tamento organizacional, a teoria comportamental fundamenta-se no comportamento indi- vidual das pessoas” (Idem, p.329). Subentende-se assim, que um líder é eficaz, não por possuir um conjunto de caraterísticas, mas sim por uma questão comportamental. Segun- do Learning (1993) esta teoria oposta à anterior, baseia-se essencialmente, naquilo que os líderes fazem e na relação desse comportamento com a sua eficácia. Salienta que “o com- portamento pode ser mudado e podem ser desenvolvidas novas capacidades e hoje em dia a liderança tem muito mais a ver com a forma como indivíduos são capazes de as usar, tirando o maior partido delas” (Idem, p.56).

3.2.4 Teoria Situacional

Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional foca-se essencialmen- te na otimização da relação entre líder e liderado, realçando a necessidade de existir um alinhamento entre a contingência dos colaboradores para o cumprimento das tarefas e a forma de ser, agir e liderar do líder. Os referidos autores acrescentam ainda que a eficácia do trabalho desenvolvido pelos liderados está diretamente relacionada com a capacidade do líder em se adaptar a novas situações, a outros ambientes e recursos, em diagnosticar o grau de maturidade do seu grupo de trabalho, para posteriormente relacioná-lo com tare- fas específicas que lhe serão atribuídas.

Esta capacidade de diagnosticar o nível de maturidade do seu grupo acabará por favorecer o seu desempenho enquanto líder, uma vez que através dessa apreciação, mol- dará, em si, o comportamento de liderança mais adequado a cada situação. Constatamos que na liderança situacional, não existe uma única forma de influenciar os liderados, pois o estilo de liderança adotado pelo líder varia consoante a maturidade, o objetivo e a situa- ção.

3.2.5 Teoria da Liderança Carismática

Na literatura sobre a liderança, Burns (1978) propôs dois modelos importantes que complementam a teoria da liderança carismática: a liderança transacional e a lideran- ça transformacional. Segundo Bilhim (2008), os diversos estudos, revelam preocupação apenas no que diz respeito à identificação dos comportamentos que distinguem o líder carismático do líder não carismático.

Contudo, demonstraram a existência de dois tipos de líder: O líder transacional, que orienta, motiva, clarifica o papel e as exigências das tarefas, guiando assim os seus colaboradores às metas previamente estabelecidas, ou seja, ao sucesso; e o líder transfor- macional que aumenta a moral e motivação dos seus colaboradores.

Day et al (2000) citados por Santos (2007, p.30) acrescentam que o líder transaci- onal tem como finalidade “focalizar-se nos objetivos da organização e ajudar a sua co- munidade a reconhecer o que é necessário fazer para os atingir”. Deste modo, o líder

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transformacional é aquele que origina mudança, transforma as atitudes e crenças dos seus colaboradores tornando-os conscientes das suas necessidades (Bass, 1985).

Cunha et al (2007) salientam que os líderes autênticos, reúnem caraterísticas ine- rentes à liderança transformacional. Em sua opinião aquilo que distingue os líderes autên- ticos dos transformacionais é a “capacidade para atuarem de acordo com valores e con- vicções pessoais profundas, para construírem a credibilidade e conquistarem o respeito e a confiança dos seus colaboradores” (p.312).