A natureza muito diversificada dos projectos de desenvolvimento de aplicações dificulta a comparação entre os métodos ágeis e as metodologias sequenciais, no entanto existem algumas características – Aplicacionais, de Gestão e Técnicas – em que estas duas metodologias têm abordagens distintas, (Boehm e Turner, 2004) o que permite a identificação de 4 factores críticos usados para avaliar de que forma um projecto ou organização estão mais vocacionados para a utilização de um tipo específico de metodologia.
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A tabela abaixo sumariza as características inerentes às duas metodologias bem como os respectivos factores críticos de avaliação.
Tabela 2: Métodos Ágeis vs Metodologias Sequencias
Características
Metodologias Ágeis.
Metodologias
Orientadas ao
Planeamento.
Aplicação
Objectivos Primários Resultados rápidos;
Resposta a alterações. Previsibilidade; Estabilidade; Elevada Segurança.
Dimensão Pequenas equipas e projectos Grandes equipas e projectos Ambiente Elevada turbulência;
Em permanente mudança; Orientado ao projecto. Estável; Mudanças controláveis; Orientado ao projecto ou à organização. Gestão
Relações com o cliente Representante do cliente dedicado ao projecto;
Centradas em incrementos das funcionalidades prioritárias.
Interacção programada de acordo com as necessidades; Centrada no cumprimento do contratado.
Planeamento e Controlo Planeamento interno;
Controlos qualitativos. Planeamento documentado;Controlo quantitativo. Comunicação Tácita; Interpessoal; Conhecimento. Explicita; Documentada; Conhecimento. Técnicos
Requisitos Atribuição de prioridades a exemplos de utilização prática; Baseados na experiência e em mudanças imprevisíveis. Projecto formal; Capacidades; Interface; Qualidade; Previsibilidade; Evolução de requisitos. Desenvolvimento Desenho Simples;
Múltiplos incrementos curtos; Assume que a reformulação tem baixo custo.
Desenho extensivo; Incrementos longos; Assume que a reformulação tem custos elevados. Teste A definição de casos testáveis
define os requisitos. Documentação dos planos e procedimentos de testes. Pessoas
Clientes / Utilizadores Dedicados. Não Dedicados. Técnicos de Desenvolvimento Mais exigente Menos exigente Cultura Promoção da iniciativa
individual e da liberdade para resolver os problemas.
Políticas e procedimentos de trabalho bem definidas. Fonte: Síntese efectuada com base nas características apresentadas em (Boehm e Turner, 2004).
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Na realidade os projectos têm habitualmente componentes mistas pelo que, quanto mais um dado projecto se afasta daquilo que são as especificidades características, maior é o risco em usar, no estado puro, uma ou outra metodologia. A opção mais acertada será a de usar um misto de ambas as metodologias escolhendo com base no tipo de projecto, na cultura da organização e no tipo de pessoas que constituem a equipa.
Determinadas características, como sejam Objectivos primários, Planeamento e Controlo, Requisitos e Desenvolvimento, são mais relevantes no contexto do presente trabalho do que, por exemplo, a dimensão das equipas ou a comunicação. As questões de dimensão devem ser sempre relativizadas, quando o objectivo é aplicar modelos e metodologias internacionais ao contexto nacional – de acordo com vários responsáveis a maioria dos projectos são levados a cabo por pequenas equipas de desenvolvimento mas outros referem que as suas equipas de projecto variam entre 6 e 23 pessoas num contexto em que o número médio de colaboradores internos e externos afectos ao desenvolvimento de aplicações é de 170 (Ver as respostas ao inquérito constantes do anexo V).
Outra característica que deve ser avaliada com cautela é a referente à comunicação. A grande maioria (Tabela 26: 75%) dos inquiridos referem que nas suas organizações existe um processo de comunicação formal mas, o que se constata na prática é que raramente, existe um plano de comunicações devidamente delineado e cumprido de forma consistente.
Claro que a maioria dos projectos, sobretudo os mais importantes, dispõem de um sponsor e de uma comissão de acompanhamento de alto-nível. No entanto, durante o funcionamento diário do projecto, as questões são resolvidas através de processos de comunicação interpessoal, tendo a inexistência de um plano de comunicação e de uma matriz de responsabilidades claramente definida, como consequência a resolução da grande maioria dos problemas, com real impacto no plano ou nos objectivos do projecto, ao nível do comité de acompanhamento com os inconvenientes e atrasos consequentes.
Um entrevistado referiu que, na sua instituição, só os grandes projectos têm um processo de gestão institucionalizado existindo uma multiplicidade de projectos que chegam ao departamento, oriundos das áreas de negócio, sem passarem por nenhum mecanismo de selecção, sendo prioritizados dentro do departamento, de forma discricionária e numa filosofia de first-in-first-out.
Outros entrevistados, embora reconhecendo a importância fulcral da comunicação no êxito dos projectos, admitem ter um processo de comunicação formal muito incipiente que, na
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prática se traduz pelo envio periódico aos interessados das actualizações do planeamento e actas das reuniões.
Uma ultima característica que faz parte do modelo proposto por Barry Boehm (Boehm e Turner, 2004) e que não foi alvo de inquirição no âmbito do inquérito efectuado está relacionada com a cultura organizacional.
Nas metodologias ágeis as pessoas sentem-se confortáveis e estimuladas por ambientes em que existe um elevado grau de liberdade para a resolução de problemas. As culturas orientadas ao planeamento funcionam mais na lógica dos sistemas de produção em que a existência de políticas e procedimentos precisos definem claramente o papel de cada um na organização.
As questões culturais são as de mais difícil alteração8. A inércia cultural é, certamente o desafio mais significativo da tentativa de integrar as metodologias orientadas ao planeamento com as metodologias ágeis.
Figura 4: Características do Desenvolvimento de Aplicações na Banca.
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Para aprofundar as questões relacionadas com os aspectos culturais consultar os trabalhos do Prof. Hofstede. (Hofstede e Hofstede, 2005)
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O inquérito apresentado no Anexo IV inclui igualmente uma questão relativa ao método de controlo adoptado pelas instituições financeiras, face aos seus prestadores externos de serviços (Tabela 48: 3.25 - Processo de Controlo dos Fornecedores Externos.). O teor das respostas permite concluir que, os bancos nacionais privilegiam os métodos de controlo formais baseado no comportamento o que, estando em linha com o tipo de controlo quantitativo característico das metodologias orientadas ao planeamento, revela igualmente uma certa incapacidade para o estabelecimento de mecanismos consistentes de medição do desempenho.
A Figura 4 sintetiza as respostas das instituições financeiras permitindo concluir que, para o tipo de aplicações financeiras que desenvolvem, as metodologias mais adequadas são as orientadas ao planeamento devendo estas contudo ser complementadas com um conjunto de boas-práticas que permitam mitigar as insuficiências que lhes são reconhecidas. Muitas instituições financeiras já recorrem à prototipagem como forma de melhorar a captura / formalização dos requisitos do cliente. No entanto, como veremos, questões relacionadas com a selecção dos projectos, qualidade do produto e comunicação são ainda abordadas de uma forma muito incipiente o que se reflecte negativamente no resultado do produto final e na capacidade para optimizar a utilização de fornecedores externos de serviços.
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