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Entender e aceitar que a cada dia um processo de negociação, seja ele qual for, precisa ser organizado, planejado, acompanhado e conduzido, de forma a proporcionar um regime de ganhos mútuos entre as partes, é cada vez mais importante. O domínio e aplicação de uma ferramenta eficaz de negociação é questão fundamental para isto.

A mudança de paradigma de que uma negociação é um processo de disputa e de uma posição ganha-perde (negociação distributiva) para uma posição de ganhos mútuos (negociação integrativa ou ganha-ganha) já está ocorrendo, ou seja, as negociações estão passando a ser mais integrativas. Uma negociação distributiva ou ganha-perde é aquela onde o negociador estaria unicamente preocupado com a obtenção da maior fatia do “bolo”.

Na literatura sobre conflito e negociação, até os anos 60, a ênfase era colocada em aspectos de barganha. Os elementos chave neste tipo de trabalhos costumam ser pressões, ameaças, jogo duro, deformar fatos, atacar posições, pensamento vitorioso, tendo como objetivo fornecer dicas aos negociadores sobre como obter vantagens sobre a outra parte em uma negociação (IVARSON, 2001).

Raiffa define da seguinte maneira as negociações distributivas ou ganha-perde:

Entendemos por negociação distributiva aquelas negociações (ou aquelas partes de negociações maiores) interessadas na divisão de um único bem. (2002, p.97)

A partir da metade da década de 60, na literatura sobre negociação já se divulgava propostas tendendo a promover comportamentos colaborativos entre as partes, assim como a ampliação do objeto de negociação, na procura de ganhos mútuos (KERSTEN 2001, p.493-494: IVARSON, 2001). Assim, segundo Raiffa:

Negociação distributiva é oposta à negociação integrativa, onde integrativa significa integração dos recursos e capacidades das partes para gerar maior valor. (2002, p. 97)

Basicamente são identificadas quatro características básicas por Kersten (2001) que estão presentes nas negociações integrativas que, definitivamente, as distinguem das negociações distributivas, quais sejam:

Criação de valor;

Foco em interesses e não posições;

Abertura e intercâmbio da informação relevante; Apresentação e reestruturação do problema.

Assim podemos notar que esta passaria a ser então, uma negociação baseada em princípios. Esta negociação não deve ser confundida com adotar uma forma branda ou amistosa na barganha, privileginado o objetivo de atingir o acordo. Adotar uma posição desse tipo “torna você vulnerável àqueles que adotam um jogo duro nessa barganha.” 12

A negociação baseada em princípios, ou negociação dos méritos, pode ser resumida em quatro pontos:

Pessoas: separe as pessoas dos problemas;

Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições;

Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer; Critérios: insista que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.13

Assim, hoje notamos que as melhores negociações têm sido realizadas em regime de colaboração e ocorrem levando em consideração a premissa de que o relacionamento entre as partes é tão importante quanto os detalhes do negócio14. Observe-se as diferenças entre a Negociação Distributiva e a Negociação Integrativa na Tabela 2.

Negociação Distributiva: conhecida ainda como: competitiva, soma-zero, ganha perde ou reivindicativa.

Negociação Integrativa: conhecida ainda como: colaborativa, ganha-ganha ou criadora de valor.

• Uma parte perde e a outra parte ganha. • Há recursos fixos que devem ser

divididos de forma que quanto mais uma

• Existe uma quantidade variável de recursos e as duas partes podem ganhar.

• O nível de confiança é alto, ou altamente

12 _{Fisher, Ury e Patton, 1994, p. 25-26.} 13 _{Fisher, Ury e Patton, 1994, p. 28}

parte obtém, menos a outra obtém. • Os interesses de uma parte se opõem aos

da outra.

apropriado.

• A preocupação dominante é maximizar os próprios interesses.

• A preocupação dominante é maximizar os resultados conjuntos.

• A estratégia dominante inclui manipulação, uso da força e retenção de informação.

• As estratégias dominantes incluem a cooperação, o compartilhamento de informações e a resolução conjunta de problemas.

• As partes não se conhecem, e não tem expectativa de um contato futuro, uma vez que conclua a negociação.

• As partes já se conhecem de negociações passadas e ainda pretender seguir

negociando por mais alguns anos.

• Existe uma “estrutura de negociação padrão” que institucionaliza a competição: Ex. Regulamentos e normas de órgãos públicos, concorrências fechadas, normas restritas de compras, processos legais e etc.

• O negociador da outra parte se comporta de forma cooperativa.

• Um elemento decisivo neste tipo de negociações é o controle.

• O controle não é um elemento importante.

Tabela 2: Características das Negociações Distributivas (ganha-perde) x Características das Negociações Integrativas (ganha-ganha) - Fonte: Adaptado de Werthein

A negociação competitiva ou distributiva (conhecida como Soma-Zero no Contexto da Teoria dos Jogos e Pesquisa Operacional) é classificada como uma negociação Ganha-Perde (G/P).

Os negociadores com esta postura, entram em uma negociação priorizando a busca dos resultados, a competição, tentando tirar o máximo proveito dela, sem se preocupar com os relacionamentos e nem mesmo com os resultados em longo prazo.

Já a negociação integrativa ou cooperativa (também conhecida como negociação colaborativa) é classificada como Ganha-Ganha (G/G) sendo esta positiva para ambas as partes. Trata-se de um processo cooperativo onde são então encontradas alternativas de ganho comum, ou seja, ganhos que atendam aso interesses de ambas as partes.

Neste tipo de negociação (G/G), a efetividade do acordo deve ser produto da qualidade pela aceitação, ou seja, os interesses legítimos das partes foram atendidos e as partes ficaram satisfeitas e se comprometem com o cumprimento do que foi acordado (CLARKE, 1993, HUANG, 2003, RAIFFA, 1982, WANDERLEY, 1999ª, WANDERLEY, 1999b).

MELLO (2005) sutenta que a negociação cooperativa (G/G) não significa que o negociação encontra-se abrindo mão de suas necessidades, de seus desejos, de seus reais interesses e objetivos. Este tipo de negociação significa que estes mesmos interesses e objetivos estão sendo alcançados através de outros meios, de outros caminhos, utilizando processos distintos daqueles utilizados nas negociações competitivas tradicionais.

Ao optarem pela estratégia cooperativa, os negociadores estão preocupados em obter ganhos financeiros, mas estão preocupados acima de tudo, com a manutenção e o fortalecimento do relacionamento entre as partes, a partir de uma negociação transparente associada ao compartilhamento de riscos e confiança mútua. A estratégia cooperativa não envolve extração de concessões, mas troca de informações legítimas, percepção das necessidades do outro, variáveis imprescindíveis à construção da relação de confiança e a sustentabilidade do relacionamento. (MELLO, 2005).

Há autores que defendem que de uma forma geral, todas as negociações devem ser feitas da forma mais competitiva possível, na medida que a situação o permita. Em contrapartida, dependendo da situação, o emprego de uma atitude demasiadamente cooperativa pode acarretar perdas significativas, uma vez que é fundamental proteger seus próprios interesses, e ao mesmo

tempo, à medida que se avance no acordo deve-se procurar estabelecer um marco de confiança e colaboração.

Assim, sabemos que as negociações sempre envolverão diversos aspectos como a racionalidade, a soma positiva, a equivalência, a reciprocidade, a oportunidade, a distribuição e a justiça. Além destes, ainda podemos citar aspectos étnicos, emocionais, culturais, etc. Todos estes aspectos precisam ser analisados, trabalhados e combinados previamente para se chegar a um resultado satisfatório. Controlar essas variáveis será o grande desafio.

No Estudo de Caso em análise, um dos pontos chaves que potencializou a não contratação do Fornecedor pela Operadora, foi a questão do negociador da Operadora manter uma postura baseada na Negociação Distributiva. Várias reuniões aconteceram, mas ele permanecia ancorado na negociação, baseando-se unicamente em seus próprios interesses, sem permitir ao negociador do Fabricante, oferecer alguma possibilidade de melhoria nos parâmetros da negociação. Digamos que esta posição inflexível de negociação tenha sido imposta por sua Corporação, objetivando manter os níveis de investimento que ela desejava disponibilizar. Desta forma, eles acabaram fechando negócio com um outro Fornecedor que muito provavelmente aceitou as condições de preços impostas pela Operadora.