Criar valor sugere a criação de uma solução lucrativa e que possibilita ramificar novas opções de ganhos mútuos. Para tanto, é necessária a identificação dos pontos divergentes entre negociadores para, em seguida, perscrutar as várias opções de solução.
Uma coisa que descobrimos com certeza é que qualquer coisa que façamos e que torne o cliente mais bem-sucedido inevitavelmente resulta em retorno financeiro para nós.
Jack Welch
Por definição, sabemos que onde quer que haja um acordo de negociação, ambas as partes devem acreditar que os resultados de suas negociações os conduzam, ao menos, a uma posição melhor do que elas estariam caso não chegassem a nenhum acordo.
Em um sentido mais restrito, qualquer resultado negociado, se melhor que sua melhor alternativa fora da mesa de negociação, pode ser dita como criação de valor42.
A tensão entre criação de valor e distribuição de valor existe em quase todas as negociações, pois sabemos que criar valor significa comunicação aberta, clara, aprendizado e resolução de problemas em conjunto, ingenuidade e prevenção de conflitos. Diversos negociadores acreditam intuitivamente que a criação de valor está diretamente associada às semelhanças. Mas a verdade é que diferenças são comumente mais eficazes que semelhanças em ajudar as partes a chegarem a um acordo.
Differences set the stage for possible gains from trade, and it is through trades that value is most commonly created.43
Na fase de criação de valor temos que ir projetando a negociação para além da Frontier Curve como demonstrado na Figura 5.
42 MNOOKIN, Robert H. Beyond Winning: negotiating to create value in deals and disputes – The Belknap Press of Harvard University Press, 2000, p.12
43 MNOOKIN, Robert H. Beyond Winning: negotiating to create value in deals and disputes – The Belknap Press of Harvard University Press, 2000, p.14
Figura 5: The Frontier Curve
Ou seja, o negociador competente é aquele que consegue criar valor na negociação deslocando- se do ponto C em direção aos pontos F e G em uma estratégia de ganhos mútuos.
Todavia, embora a técnica de negociação abordada pela Figura 5 seja bastante interessante e lógica, a mesma pode causar um pequeno dilema. Quanto mais os negociadores compartilham as informações, buscam a criação mútua de valores e enfim, tentam atingir um ponto ótimo de equilíbrio para ambos excursionando cada vez mais para a Frontier Curve, mais eles correm o risco de serem explorados.
Assim chegamos a uma conclusão que negociadores que simplesmente abrem livremente suas informações, interesses e referencias durante uma negociação podem não receber o mesmo tratamento pela outra parte, colocando suas posições em risco.
A
B C
D
E
Ganhos para a Parte B Ganhos para a Parte A
BATNA de A
BATNA de B
F
Desta forma, aqui reside uma das primeiras tensões nesta etapa: sem o compartilhamento de informações é difícil se criar valor e quando este é feito apenas por uma parte, uma das partes pode tirar vantagens sobre a outra.
Existem pessoas que pensam que negociações são uma atividade meramente competitiva. Para outros, trata-se de um trabalho de cooperação, onde a questão fundamental seria o resultado onde ambas as partes ganhem, onde as necessidades de ambos sejam satisfeitas. Assim, é sempre importante notar que em um processo de vendas por exemplo, existe mais de uma dimensão. A figura a seguir demonstra a percepção destas dimensões.
Figura 6 : As dimensões das Negociações de Vendas44
Dimensão Competitiva: Onde vendedores e compradores cuidam de seus próprios interesses.
Dimensão Cooperativa: Na qual as pastes tentam encontrar um ponto em comum, estabelecendo relacionamento para desenvolver soluções de ganhos mútuos.
Dimensão Criativa: É onde efetivamente as partes buscam por soluções para romper barreiras e encontrar soluções ainda melhores do que as anteriormente exploradas.
Então, como se preparar para gerenciar a tensão existente entre a criação de valor e a distruibuição de valor? Como poderemos nos preparar para dizer para a outra parte, “Desculpe, mas, para mim, ainda não está bom o suficiente.”
Para isso o negociador terá a missão de definir seu BATNA e como transformá-lo em uma proposição de valor na mesa de negociações. Observando-se a Figua 7, poderemos verificar que em cada etapa da negociação há um comportamento ou uma ação específica que uma vez praticada poderá trazer benefício de ganhos mútuos para a negociação.
A primeira regra para uma expansão de ganhos criativa em uma negociação é identificar as necessidades pessoais e de negócios do cliente, ou seja, identificar os “pains”. Quando as necessidades dos negociadores são atendidas e satisfeitas, o acordo de negociação tem maior impacto e maior valor percebido do que quando satisfazem tão somente apenas um de seus desejos.
Figura 7 : Técnica de Negociação para Ganhos Mútuos
Diagnóstico
No caso em questão, identificou-se que o negociador do Fornecedor não buscou excursionar na direção da Frontier Curve projetando a negociação para um patamar de ganhos mútuos para ele e para a Operadora.
Sabe-se que à medida que as partes avançam em direção ao acordo, elas avançam para a Faixa de Barganha ou ZAP (Zona de Acordos Possíveis) (WATKINS, 2004). Assim, a existência ou não da zona de acordo durante a negociação determina o seu resultado.
Com uma comunicação bastante deficiente, a Operadora também ancorou sua estratégia de negociação na questão de preços e sua principal oferta de ganho para o Fabricante em troca de preços que se adequassem às suas necessidades, era a promessa de um possível reconhecimento futuro de parceria, recompensada pela possibilidade em angariar novos contratos para recuperação de eventuais perdas.
Na distribuição de valor, é fundamental que, ao apresentar sua proposta o negociador considere os padrões analisados durante a preparação, objetivando demonstrar a equivalência das propostas e como elas atendem às necessidades e expectativas da outra parte.
Em contrapartida, o que podemos observar e diagnosticar é que para o caso em questão cada parte permanecia firme em seu propósito, sem abrir mão de suas posições e em relação à Figura 7. Permaneceram estacionados no ponto C, sem darem partida em direção a um ponto de consenso para ganhos mútuos, nem ao menos suscitarem a possibilidade de juntos atacarem a questão numa técnica de enfocar no problema e não nas partes.