O quadro 34 apresenta as práticas de gestão que são desenvolvidas pelos segmentos analisados em relação à flexibilidade como um mecanismo intermediário de resiliência, no fornecimento e na demanda das cadeias de carnes. O framework teórico desenvolvido nesta tese considerou que as estratégias de flexibilidade e visibilidade compõem os mecanismos intermediários de resiliência, permitindo às cadeias responderem às rupturas no fornecimento e na demanda. As análises caso a caso estão no apêndice C.
Mecanismos intermediários de resiliência: flexibilidade Cadeia d e c ar n e bo vina Flexibilidade no
fornecimento Flexibilidade no processo produtivo Flexibilidade na demanda/ distribuição
• Múltiplas fontes de fornecimento; • Descentralizar processos em diferentes plantas; • Manter confinamentos próprios; • Capacidade de ajustar o volume de produção conforme variações na demanda;
• Estrutura de produção padronizada entre as plantas produtivas;
• Sistema de produção permite a produção de múltiplos produtos finais (cortes diferenciados); • Valorizar a capacitação de mão-de-obra especializada;
• Manter relação de confiança com clientes (externos, distribuidores);
• Poder de influenciar o preço do produto final em virtude do volume de produção;
• Capacidade de realocar pedidos entre as plantas produtivas;
• Monitoramento da distribuição logística;
• Cooperação entre as unidades;
Cadeia d e c ar n e suín a
• Sistema de produção permite a produção de múltiplos produtos finais (in natura, processados, cortes especiais);
• Valorizar a capacitação de mão-de-obra especializada;
• Manter ampla carteira de clientes; • Priorizar clientes chaves (Outback) por meio de contratos;
• Possuir capacidade de ajustar o volume de produção final à demanda interna (pernil, presunto, cortes específicos);
• Selo de produção autossustentável agrega valor aos produtos;
• Monitoramento da distribuição logística; Cadeia d e c ar n e d e fr ang o • Distribuir geograficamente as plantas de processamento; • Ser capaz de produzir múltiplos produtos finais (frango inteiro com ou sem miúdos, coxa, sobrecoxa, asas etc.);
• Estrutura de produção padronizada entre as plantas produtivas;
• Valorizar a capacitação de mão-de-obra especializada;
• Manter relação de confiança com clientes (distribuidores);
• Descentralizar a distribuição por regiões geográficas e priorizar clientes regionais;
• Possuir capacidade de ajustar o volume de produção final à demanda interna (frango inteiro, em pedaços, miúdos);
• Cooperação entre as unidades; • Monitoramento da distribuição logística;
Quadro 34 - Práticas de gestão da flexibilidade como mecanismo intermediário Fonte: elaborado pelo autor
Em relação à flexibilidade no fornecimento das cadeias de carnes, observou-se que na cadeia de carne bovina a prática de descentralizar processos com plantas de abate próximo dos fornecedores permite maior flexibilidade à cadeia. O fato da cadeia possuir múltiplos fornecedores de matéria-prima (CHRISTOPHER; PECK, 2004) e a relação de confiança estabelecida com os fornecedores (WIELAND; WALLENBURG, 2013), nas transações sem contratos, negociações por telefones e pessoalmente, permitem ajustes rápidos no volume e prazos de entrega em casos de rupturas. Além disso, a estratégia de manter confinamentos próprios, localizados nas proximidades da planta industrial, contribui para aumentar a capacidade da indústria de ajustar o volume de produção conforme as variações na demanda (YU; CADEAUX; SONG, 2012) e, permite substituir, rapidamente, matéria-prima para abate, em caso de ruptura no fornecimento, aumentando a flexibilidade da cadeia (SHEFFI; RICE, 2005).
Em relação às cadeias de frango e suínos, verificou-se que o processo de gestão do fornecimento por meio da verticalização da produção (produção própria), ou da integração vertical de fornecedores, pode dificultar a aquisição urgente de matéria- prima extra para substituir lotes de produção em casos de rupturas no fornecimento, o que reduz a flexibilidade da cadeia no fornecimento.
No que diz respeito à flexibilidade no processo produtivo, observou-se que as práticas de manter processos padronizados entre as plantas produtivas (SHEFFI; RICE, 2005), o processo de produção permitir múltiplos produtos finais como cortes diferenciados, partes específicas de carnes ou produtos industrializados diversificados (RICE; CANIATO, 2003) permitem maior flexibilidade no processo produtivo das cadeias de carnes. Além disso, verificou-se que a prática de distribuir geograficamente as plantas industriais, no caso da cadeia de carne, possibilita o compartilhamento de recursos físicos entre elas, contribuindo para a flexibilidade e a velocidade de resposta a uma ruptura (BASKHI; KLEINDORFER, 2009; SCHOLTEN; SCHILDER, 2015). Na cadeia de carne bovina, observou-se que empresas de grande porte, com alto volume de produção, são capazes de controlar as variações na demanda por meio do mecanismo de preço. Essa prática possibilita maior flexibilidade à cadeia de carne bovina, pois pode, em situações de rupturas no fornecimento como escassez de matéria-prima limitar a demanda, por meio do aumento dos preços.
Quanto à flexibilidade no lado da demanda verificou-se que as cadeias de suprimentos de carne bovina e de frango desenvolveram relações de confiança, na gestão de pedidos, com os clientes finais. Essa prática de gestão demonstra a existência da cultura colaborativa, composta por elementos relacionais tais como confiança, comprometimento, cooperação, comunicação e reciprocidade (BARRAT, 2004; JOHNSON; ELLIOTT; DRAKE, 2013; WIELAND; WALLENBURG, 2013). Verificou-se que essa prática de gestão de pedidos menos burocrático, torna o processo mais rápido (CHRISTOPHER; PECK, 2004; SCHOLTEN; SCHILDER, 2015) e, facilita o acesso rápido à informação e recursos em momentos de crise (ELLIOT; DRAKE, 2013).
No caso da cadeia de suprimentos de carne bovina, observou-se que o volume de produção da cadeia de suprimentos é um fator capaz de influenciar o preço final dos produtos no mercado interno, induzindo variações na demanda. Observou-se que quanto maior o volume de produção da indústria de carnes, maior é seu poder de
barganha junto aos principais clientes, podendo influenciar no preço final do produto e provocar rupturas na demanda para as indústrias com menor volume de produção. Já na cadeia de carne suína verificou-se que a estratégia utilizada para garantir flexibilidade na demanda é manter uma carteira de clientes acima da capacidade de fornecimento e priorizar os clientes chaves (Outback) por meio de contratos de fornecimento regular de longa duração. Observou-se que o desenvolvimento do sistema de produção autossustentável contribuiu para aumentar a demanda pelos produtos da indústria 2 no mercado interno e externo. No caso da cadeia de frango, verificou-se a estratégia de descentralizar a distribuição por regiões geográficas próximas das plantas de processamento, o que permite maior capacidade de resposta em casos de rupturas na distribuição logística.
Ressalta-se que os dados mostraram fragilidades na distribuição logística das cadeias de suprimentos de carnes, o que podem comprometer a flexibilidade no lado da demanda em razão de rupturas na distribuição. Observou-se a utilização do modal logístico rodoviário como único meio de distribuição dos produtos finais e ausência de canais alternativos de modais logísticos para distribuição. Além disso, verificou-se que o baixo desenvolvimento da infraestrutura das rodovias contribui para a fragilização dos roteiros de distribuição dos produtos finais.
Entretanto, verificou-se que em todos os casos analisados as indústrias utilizam-se da prática de verticalizar a distribuição logística e utilizam-se da tecnologia para monitorar e rastrear os veículos no processo de distribuição. Essa prática de gestão compõe a estrutura de recursos utilizada pela cadeia de suprimentos de carnes para gerenciar os riscos de rupturas no lado da demanda (BLACKHURST; DUNN; CRAIGHEAD, 2011) e, contribui para aumentar a velocidade de ação na cadeia de suprimentos e proporcionar respostas mais rápidas às mudanças do mercado (CHRISTOPHER; PECK, 2004), ajudando a melhorar o tempo de recuperação de eventos de rupturas (JUTTNER; MAKLAN, 2011; WIELAND; WALLENBURG, 2013).
Em relação à visibilidade como o segundo elemento que compõe o mecanismo intermediário de resiliência na cadeia de suprimentos, o quadro 35 sintetiza as principais práticas de gestão identificadas nas cadeias de suprimentos analisadas.
Mecanismos intermediários de resiliência: visibilidade Cadeia d e c ar n e bo vina Visibilidade no
fornecimento Visibilidade no processo produtivo Visibilidade na demanda
• Manter unidades de abate próximo dos fornecedores permite conhecer a real capacidade de fornecimento da cadeia; • Trocar informações diárias sobre disponibilidade de matéria-prima e preços; • Manter confinamentos próprios; • Descentralizar processos em unidades de abate e desossa/ industrialização permite conhecer o volume e a posição dos estoques na cadeia;
• Manter confinamento permite gerenciar o fluxo de produtos e a posição dos estoques de matéria- prima;
• Terceirizar a rede logística no fornecimento e integrar no lado da distribuição;
• Compartilhar informações diárias com clientes (pedidos, preço, volume e prazo de entrega);
• Compartilhar informações, pessoalmente, semanais com grandes distribuidores;
• Trocar informações diárias entre as unidades e/ou centros de distribuição; • Conhecimento e controle da demanda real por meio de mecanismos de preço;
• Conhecer a demanda real dos principais clientes (regularidade de entrega); Cadeia d e c ar n e suín a • A verticalização da produção permite conhecer a real capacidade de fornecimento da cadeia; • Trocar informações diárias com as áreas de PCP, comercial e direção geral;
A verticalização da produção permite:
• controlar o fluxo dos produtos e a posição dos estoques na cadeia;
• controlar a dispersão geográfica e permite conhecer a rede logística da cadeia no lado do fornecimento;
• maior controle de como os produtos se movem na cadeia, desde a produção da MP até o distribuidor;
• Compartilhar informações semanalmente por telefone com clientes chaves;
• Conhecer a demanda real dos clientes (demanda maior que a capacidade de fornecimento);
• Compartilhar informações entre departamentos sobre pedidos, previsões de demanda e prazos de entrega;
• Uso de tecnologia de rastreamento e monitoramento da distribuição logística; Cadeia d e c ar n e d e fr ang o • A verticalização da produção permite conhecer a real capacidade de fornecimento da cadeia; • Trocar informações diárias com as áreas de PCP, comercial e direção geral;
A verticalização da produção permite:
• controlar o fluxo dos produtos e a posição dos estoques na cadeia;
• controlar a dispersão geográfica e permite conhecer a rede logística da cadeia no lado do fornecimento;
• maior controle de como os produtos se movem na cadeia, desde a produção da MP até o distribuidor;
• Troca de informações semanais com clientes;
• Conhecimento e controle da demanda real por meio de mecanismos de preço;
• Compartilhar informações entre departamentos sobre pedidos, previsões de demanda e prazos de entrega;
• Uso de tecnologia de rastreamento e monitoramento da distribuição logística;
Quadro 35 - Práticas de gestão da visibilidade como mecanismo intermediário Fonte: elaborado pelo autor
Verificou-se que na cadeia de carne bovina, a prática de gestão de manter unidades de abate próximo dos fornecedores, manter confinamentos próprios e a troca de informações diárias sobre a disponibilidade de matéria-prima, preços e prazos de carregamentos permitem às indústrias frigoríficas conhecer melhor a capacidade real de fornecimento da cadeia (AZEVEDO et al., 2013), o que contribui para a visibilidade no lado do fornecimento. Por outro lado, a estratégia de descentralizar processos em unidades próximas dos fornecedores e dos centros de distribuição permite à cadeia de carne bovina conhecer melhor o volume e a posição dos estoques na cadeia (BARRAT; OKE, 2007). Aliado com a estratégia de terceirizar a rede logística no fornecimento e
integrá-la no lado da distribuição contribui para melhor visibilidade no processo produtivo. Em relação à visibilidade no lado da demanda observou-se que o compartilhamento de informações, diários e/ou semanalmente, com os clientes sobre pedidos, preços, volume e prazo de entregas, associados com a capacidade das indústrias de controlar os preços e induzir ou limitar a demanda, permitem maior visibilidade à cadeia de carne bovina.
Em relação às cadeias de suprimentos de carnes de frango e de suínos, verificou-se que a verticalização da produção da matéria-prima permite o controle dos processos de produção, maior compartilhamento de informações entre as áreas de planejamento e controle de produção, área comercial e direção geral e permitem às cadeias conhecerem a capacidade real de fornecimento, ampliando, assim, a visibilidade no lado do fornecimento da cadeia (AZEVEDO et al., 2013). Além disso, observou-se que a verticalização da produção permite à cadeia: i) controlar o fluxo dos produtos e a posição dos estoques na cadeia (BARRAT; OKE, 2007); ii) reduzir a dispersão geográfica dos fornecedores (SIMCHI-LEVI; SCHMIDT; WEI, 2014) e conhecer a rede logística da cadeia no lado do fornecimento; iii) maior controle de como os produtos se movem na cadeia (BARRAT; OKE, 2007), desde a produção da matéria- prima até o distribuidor. Observou-se que a prática de gestão de fornecedores por meio da verticalização da produção permite maior visibilidade, no processo produtivo, da cadeia de suprimentos.
Já no lado da demanda, observou-se que as cadeias de carnes compartilham informações constantes com clientes chaves e distribuidores, o que permite às cadeias de suprimentos de carnes obter maior visibilidade da cadeia. A visibilidade da cadeia de suprimentos é um resultado de investimentos em compartilhamento de informações (BARRAT; OKE, 2007; BRANDON-JONES, et al., 2014) e comunicação colaborativa (BRANDON-JONES et al., 2014; WIELAND; WALLENBURG, 2013). Além disso, na cadeia de carne suína observou-se que a demanda é maior que a capacidade de fornecimento da indústria e, nas cadeias de suprimentos de carnes bovina e de frangos as cadeias conseguem controlar a demanda por meio de mecanismos de preços, dado o volume de produção das indústrias. Essas práticas de gestão permitem às cadeias conhecerem a demanda real de seus produtos finais, contribuindo para a visibilidade da cadeia de suprimentos. Verificou-se que a prática de rastreamento e monitoramento da distribuição logística aumenta a visibilidade da cadeia e permite responder às
mudanças (WIELAND; WALLENBURG, 2013), e, também, influencia fortemente a capacidade de recuperação após sofrer uma ruptura (BLACKHURST et al., 2005).