direção na qual a organização se baseia para agir no seu ambiente e que deve ser publicamente expressa. A visão tem dois componentes - uma filosofia guia e uma imagem tangível e partilhável do propósito fundamental da organização, com o qual todos devem estar comprometidos;
2- Estrutura organizacional cujo objetivo é colocar o servidor mais próximo dos usuários, pois somente assim os servidores poderão ajudar a dar efetividade à mudança. Deve-se remover as resistências à mudança ouvindo e acatando idéias dos servidores sobre as
melhorias dos processos, bem como delegar aos servidores o controle da qualidade do
atendimento ao usuário. Quem tem a habilidade de melhorar os processos deve ter autoridade para fazê-los;
3- Tecnologia de informação com a qual a redução de gastos na administração pública realmente ocorre, pois este tipo de administração trabalha com grande
volume de informação. Modernizar o sistema de compras, despesas e receitas
propicia real eficácia nas operações governamentais;
4- Cultura organizacional é o padrão de crenças e expectativas partilhadas pelos membros da organização. Estas crenças e expectativas produzem regras de comportamento - normas - que fortemente moldam o comportamento dos indivíduos e grupos na organização. Quanto mais velha a cultura mais arraigadas as crenças e valores e mais difícil a mudança.
O sistema de autoridade, ordenado hierarquicamente, onde relações e interações são do tipo superior-subordinado, não dá, ao subordinado, o direito de fazer comentários nas práticas de trabalho dos superiores.
Para Saxena (2004), existem graus variados, para que a administração pública implante modificações:
Melhoria de processo: Atua em parte do processo, refinando as tarefas que são realizadas, o que envolve redução de burocracia, de duplicação e do ciclo de tempo do processo, simplifica formas e reduz o número de rotinas excepcionais. Estas melhorias podem atingir 5-20% em termos de custo, qualidade e tempo, mas raramente promovem impactos nos resultados da organização;
Redesenho de Processo: significa um redesenho total de toda a extensão do processo e pode promover melhoria radical de processo (50% ou mais). Tal redesenho requer análise do modelo de processo nos níveis altos da hierarquia da organização tal como pesquisa para identificar onde a tecnologia da informação pode ser usada para eliminar inteiramente algumas atividades do processo. Deve ser realizado quando há suporte dos dirigentes e quando o processo a ser redesenhado é crítico para o alcance dos objetivos da organização;
Transformação organizacional: pretende mudar a estrutura e a cultura da organização para melhorar seus processos. Começa por definir a missão da organização e o que está tentando alcançar. A seguir, investiga como trabalha e como seus processos podem ser melhorados.
Ainda, conforme Saxena (2004, grifo nosso), existem algumas fases a serem
seguidas a fim de se promover uma modificação na Administração Publica:
Fase 1 Clareamento e Visão - definição de estratégia e objetivos. Visão da organização no futuro partilhada por todos, o que vai mantê-los unidos em torno de uma identidade e sentido de destinos únicos;
Fase 2 Conhecimento do processo - identificação dos processos organizacionais, seus objetivos e definição de seus limites, interfaces, principais inputs e outputs, departamentos que executam cada um destes processos, os usuários (internos e externos) que se beneficiam pelos mesmos e os fornecedores que produzem os inputs; Fase 3 Redesenho de processo - Agora deve se modelar os processos selecionados em
detalhes, com uma representação gráfica dos mesmos. Será feita uma análise para
apontar suas fraquezas e problemas, baseada na identificação e mensuração de seu desempenho, através de indicadores;
Fase 4 Implementação do processo - nesta fase se operacionaliza o redesenho fazendo as necessárias mudanças na estrutura da organização, no sistema de informação e na cultura. Se as mudanças estruturais e culturais requeridas pelos novos processos são extensivas, esta fase passará por vários estágios;
Fase 5 Avaliação de processo - o novo processo é permanentemente avaliado para assegurar que as deficiências sejam removidas.
2.8.1 Dificuldades encontradas
Saxena (2004) coloca ainda que: as grandes dificuldades do setor público são resultantes de algumas características:
Muitas administrações públicas são direcionadas para os procedimentos e carecem de formulação explícita de estratégias/objetivos;
Dificilmente a administração pública define quem é o usuário, já que tem o monopólio da prestação de determinados serviços e sua burocracia não está acostumada a ouvir o usuário;
Os benefícios são largamente derivados do pensar, organizar e agir
horizontalmente, em termos de processos matriciais mais do que verticais. Assim é difícil para a administração pública perceber o conceito de processos organizacionais e mais ainda, de defini-los;
Melhorar processos necessariamente significa definir seu alcance e medi-los. Como o conceito de processo é novo para a administração pública é difícil definir seu alcance em termos de indicadores apropriados que permitam mensuração.
Apesar dos riscos, o sucesso da transformação pode resultar em: melhoria radical em toda a organização; claridade de propósitos, direção, capacidades e missão real; alto grau de satisfação do usuário. Somente um número pequeno de organizações públicas, a maioria nos países industrializados, reconheceu a necessidade de reinventar a administração pública. (SAXENA, 2004).
2.9 Considerações finais
O presente capítulo pode ser sintetizado em três partes importantes para que se dê prosseguimento ao trabalho:
1ª parte: dá origem e conceitua a Administração pública, em particular a Administração pública brasileira;
2ª parte: apresenta uma série de particularidades da administração pública brasileira identificando algumas dificuldades. Tais dificuldades apontam para uma mudança necessária e adequada aos tempos atuais.
3ª parte: São apresentadas sugestões por alguns autores e pensadores do tema com a finalidade de melhoria na Administração/Gestão Pública.
Partindo das informações disponibilizadas, entende-se que, em decorrência de mudanças no contexto mundial, no tocante a aspectos econômicos, financeiros, sociais, etc., a administração pública é desafiada a adequar-se para que consiga sobreviver às dificuldades e apresentar resultados positivos de gestão.
Nesta linha, pensadores e escritores do tema, sinalizam no sentido de indicarem
ações que possam ser implantadas em busca da eficiência e eficácia dos serviços públicos, através de encaminhamentos que muito se assemelhem aos conceitos de Gestão do Conhecimento. Partindo desta constatação é que se julga necessário, neste trabalho, o aprofundamento nos conceitos e atividades da Gestão do Conhecimento.
Tal aprofundamento é apresentado no capítulo seguinte que, traz entre outros tópicos: o conceito de conhecimento, tipos de conhecimento, modos de conversão do conhecimento, conceito de Gestão do Conhecimento (GC), suas atividades, suas organizações, suas características no setor público e no Brasil.
A Gestão do Conhecimento é utilizada neste trabalho, como embasamento teórico e indicador de uma outra proposta que possa acrescentar, às tantas já realizadas, novos caminhos para a amenização de dificuldades no setor público utilizando-se de criatividade e demandando um custo quase zero de aplicação.
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO(GC)