Musikkterapeutens egen forståelse og tilnærming

As especificidades do dirigente são, normalmente, descritas a partir da perspectiva do trabalho do administrador e das características individuais do próprio dirigente. Essa opção é decorrente da inexistência de uma teoria administrativa da pequena empresa.

A perspectiva de estudar o dirigente a partir do trabalho do administrador é fundamentada, sobretudo, nas duas abordagens mais conhecidas e citadas na bibliografia pertinente: a do processo, tendo Henri Fayol como seu precursor, e a dos papéis, que tem Henry Mintzberg como expoente.

Baseado nessas duas abordagens, Oliveira (2010) apresentou dois estilos gerenciais do dirigente de pequena empresa. Pela combinação das quatro funções administrativas e dos dez papéis gerenciais, o autor identificou cinco posturas dos dirigentes (posicionamentos) que

fundamentaram a descrição do trabalho do dirigente de pequenos empreendimentos do setor metal mecânico de cidades da região central paulista.

Figura 1. Especificidades de gestão da pequena empresa

Fonte: Terence (2008); Oliveira (2010).

O primeiro posicionamento diz respeito à estruturação e corresponde ao trabalho primaz do dirigente para aparelhar a empresa e garantir a sua sobrevivência. O segundo posicionamento é em relação ao público externo. Trata da realização de atividades voltadas às pessoas que não estão diretamente relacionadas à atividade-fim da empresa. O terceiro posicionamento, o de oportunidades, expressa o senso empreendedor dos dirigentes. Equipe, o quarto posicionamento, engloba a realização de atividades de orientação e transmissão de informações aos funcionários para a execução das tarefas. O último posicionamento, recursos e ideias, descreve a postura dos dirigentes em relação ao levantamento e aplicação dos recursos necessários à empresa.

O primeiro estilo gerencial é de dirigentes das empresas que estão nos estágios 1 (existência) e 2 (sobrevivência) do ciclo de vida organizacional (CVO) 3. Eles valorizam mais os posicionamentos de oportunidades e equipe, buscando espaço no mercado e definindo o modo de realizar as atividades. Esse resultado é consonante com a pesquisa de Forem e Tell (2003), que estudaram seis pequenas empresas de manufatura suecas com 17 a 43 trabalhadores. O dirigente da pequena empresa prefere o contato verbal, sendo51% dos

3 _{“Convenciona-se o conceito de ciclo de vida organizacional como uma descrição dos aspectos similares e} previsíveis da organização, que se relacionam quando agrupados em uma sequência de estágios.” (OLIVEIRA, 2010).

DIRIGENTE

ORGANIZAÇÃO AMBIENTE

GESTÃO DA PEQUENA EMPRESA

contatos verbais com os subordinados, 28% com fornecedores e associados, 10% com os clientes e 11% com outras pessoas.

O segundo estilo está relacionado aos dirigentes das empresas que estão no estágio 3 do CVO. Eles valorizam mais os posicionamentos de estruturação, equipe e público externo. Nesse estágio (crescimento), os dirigentes procuram estabelecer objetivos de longo prazo, pois os investimentos exigem programação de três anos, além das exigências dos compradores de regularidade e alto volume.

As mudanças no grau de valorização dos posicionamentos pelos dirigentes entre os diferentes estágios do CVO mostra que os estilos gerenciais dos dirigentes de pequenas empresas são influenciados por diversos fatores, dentre os quais o ciclo de vida da empresa (OLIVEIRA, 2010).

A outra perspectiva é a de estudar as características individuais do dirigente. Ao pesquisar o trabalho do dirigente da pequena empresa para saber quais sistemas de pensamentos os gerentes-proprietários usam como base para suas ações, Filion (1999) descobriu duas categorias de dirigentes: os empreendedores e os operadores.

Os empreendedores introduziram alguma inovação (produto ou mercado) mais significativa e quase todos eles lideravam empresas em crescimento. As características dos empreendedores, segundo o pesquisador (FILION, 1999), são:

 Visionários (sonho realista);  Compromisso com a visão;  Horário de trabalho indefinido;  A empresa é o lugar mais importante;

 Envolvem os colaboradores para transformar a visão em realidade;  Iniciam o processo de desenvolvimento;

 Contratam recursos humanos com base na visão;  Têm grande preocupação com os aspectos estratégicos.

Os operadores não introduziram nenhum produto ou inovação de mercado mais relevante; suas empresas não cresceram rápido e permaneceram pequenas (menos de 20 funcionários); adquiriram a empresa ou assumiram parte de um sócio e não desempenharam nenhum papel-chave na criação do empreendimento; suas empresas são consideradas banda de um músico só, isto é, o operador é o coração da empresa e, sem ele, a empresa não sobrevive. Para o pesquisador (FILION, 1999), são características dos operadores:

 Atribuem bom uso às habilidades de forma a ganhar a vida;  Têm horário de trabalho definido;

 A empresa é um lugar menos importante;

 Família, atividades de lazer ou hobbies são tão importantes quanto, ou mais importantes que, a empresa;

 Desempenham atividades operacionais;

 Contratam recursos humanos adequados a tarefas específicas;  Têm grande preocupação com os aspectos operacionais.

Filion (1999, p.18) examinou como os gerentes-proprietários se comportam em relação ao POCC (planejar, organizar, comandar e controlar) de Fayol e descobriu “que as atividades nos sistemas gerenciais dos empreendedores e dos operadores diferem substancialmente daquelas nos sistemas de executivos de corporações”. As atividades parecem ser mais orgânicas, embora, no caso dos operadores de pequenas empresas, os fluxos operacionais pareçam ser bem mais regulares.

Os dois perfis de dirigentes identificados por Filion (1999) parecem utilizar medidas de sucesso diferentes. Os empreendedores buscam o crescimento contínuo, e os operadores são bem-sucedidos apesar de a empresa permanecer pequena (menos de 20 funcionários). Tais orientações corroboram os estudos de Florén e Tell (2003) e Walker e Brown (2004).

O quadro a seguir exibe uma síntese das especificidades do dirigente:

Características  Medidas de sucesso diferentes: dirigentes operadores e empreendedores;

Operadores:

 Uso das habilidades para ganhar a vida;  Têm horário de trabalho definido;

 Família e atividades de lazer são tão importantes quanto, ou mais importantes que a empresa;

 Desempenham atividades operacionais;  Contratam recursos humanos especialistas;  Maior preocupação com os aspectos operacionais. Empreendedores:

 Visionários;

 Compromisso com a visão e início do seu desenvolvimento;  Horário de trabalho indefinido;

 A empresa é o lugar mais importante;

 Envolvem os colaboradores para transformar a visão em realidade;  Contratam recursos humanos com base na visão;

 Maior preocupação com os aspectos estratégicos.

Atividades  Identificar oportunidades;  Montar a equipe de trabalho;  Dividir o trabalho;

 Relacionar-se com o público externo;  Liderar;

 Levantar e aplicar recursos.

Quadro 5. Especificidades do dirigente

No estudo de Walker e Brown (2004)com 290 proprietários-dirigentes de pequenas empresas australianas (até 5 funcionários), foi descoberto que os dirigentes medem seu sucesso usando medidas financeiras e não financeiras. Tradicionalmente, o sucesso é baseado no crescimento do número de funcionários e na melhora contínua do desempenho financeiro (faturamento, lucro e retorno sobre o investimento). Alguns dirigentes não têm, no entanto, interesse no crescimento da empresa, de modo que medidas não financeiras também são consideradas para medir o sucesso: liberdade pessoal, independência, menos rigidez e mais flexibilidade. Como há pouca separação entre o proprietário e a empresa, o sucesso pessoal significa o sucesso da empresa.

Florén e Tell (2003) constataram que os dirigentes trabalham 45horas semanais e não costumam fazer hora extra, trabalhar no fim de semana ou levar trabalho para casa. Esse perfil está mais próximo das características do dirigente operador de Filion (1999).