Nos capítulos anteriores a análise efectuada procurou incidir sobre o racionale dos fenómenos de diversificação nas empresas, tanto relacionados como não relacionados, assim como as limitações associadas a estes movimentos. Por outro lado, e com base nas grandes linhas teóricas sobre a realidade da existência das firmas confrontaram-se análises essencialmente estáticas destes processos com uma abordagem mais dinâmica e evolucionista, adaptada às permanentes variações externas e internas às empresas.
Uma outra questão de relevância crítica nesta temática da diversificação diz respeito a como as empresas deverão estar organizadas corporativamente e serem administradas de forma eficiente e lucrativa, no sentido de se conseguir extrair todos (ou grande parte) dos benefícios esperados nestes movimentos estratégicos. Assim, analisam-se seguidamente alguns aspectos considerados cruciais nesta abordagem interna, nomeadamente:
As duas formas governativas das empresas diversificadas na perspectiva da economia institucional e da teoria das organizações;
As tipologias de gestão e organização corporativa presentes no funcionamento das empresas diversificadas e o papel desempenhado pela administração;
O objectivo da maximização do lucro e suas implicações para os gestores das empresas diversificadas;
3.1 – As estruturas organizativas
Tem sido referido por muitos economistas teóricos que a estrutura multi-divisional (referida como M-form em vastos trabalhos de investigação) é a forma organizacional mais adequada para as empresas diversificadas (Chandler 1962). No entanto, verificou-se em vários estudos que empresas aparentemente organizadas de forma semelhante multi-divisional poderão ter diferenças substanciais na sua estrutura interna no que diz respeito a centralização, integração e controlo interno das suas operações. Nesse sentido, Hill (1994) refere que as empresas diversificadas podem gerar valor de duas formas diferentes:
1. Obtenção de economias de gama, nomeadamente em empresas diversificadas de forma relacionada, o que exige um arranjo organizacional que promova a cooperação entre as áreas relacionadas da empresa;
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2. Estabelecimento de uma governação eficaz da heterogeneidade do capital humano interno, que exige um arranjo organizacional de forma a enfatizar a competição entre as diversas áreas.
De acordo com este autor, estas duas aproximações estão suportadas fundamentalmente em diferentes filosofias organizacionais podendo, inclusive, serem incompatíveis.
Uma vez que a organização multi-divisional competitiva pode ser implementada utilizando um modelo mais descentralizado, com menores necessidades de processamento de informação pela casa-mãe, quando comparada com a organização cooperativa, esta última atinge mais rapidamente o limite de crescimento com retorno positivo, i. é, o seu ponto óptimo de diversificação (Hill 1994).
3.2 – Tipologias de gestão e organização corporativa
Enquanto que os trabalhos de Hill são mais influenciados pela teoria dos custos de transacção e pelas teorias da agência, uma outra corrente teórica tem procurado identificar e generalizar estilos de gestão corporativa de empresas multi-negócio, através da observação de casos de estudo.
Por exemplo, Porter (1987) investigou 33 companhias norte-americanas de cariz diversificado, tendo identificado 4 papéis distintos nos núcleos corporativos: gestores de portfólios, reestruturadores, gestores de competências e gestores de actividades. Enquanto que os dois últimos se encaixam de forma óbvia no modelo da empresa diversificada de forma relacionada, quaisquer das abordagens obedece a determinados pré-requisitos estratégicos e organizacionais para se tornar efectiva.
No que diz respeito às empresas diversificadas de forma relacionada que têm que gerir ligações entre unidades de negócio, Michael Porter (1985) investigou quatro categorias de “organizações horizontais” existentes, nomeadamente estruturas horizontais (estruturas organizacionais transversais às várias linhas de negócio), sistemas horizontais (áreas como planeamento, controlo e gestão dos recursos financeiros), gestão horizontal dos recursos humanos e resolução horizontal de processos conflituosos.
Assim, o conceito simples da organização multi-divisional como uma forma descentralizada de gerir uma empresa diversificada deverá ser, necessariamente, desenvolvido num modelo mais complexo assente em inter-relações que potenciem vantagens competitivas.
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Em 1987, Goold e Campbell investigaram o processo de gestão em 16 grandes empresas diversificadas, tendo identificado de forma sistemática três estilos base de gestão utilizados pelas empresas da amostra: o estilo do planeamento estratégico, o estilo do controlo estratégico e o estilo do controlo financeiro, caracterizados no Quadro seguinte:
Planeamento estratégico Controlo estratégico Controlo financeiro
Características essenciais Controlo rigoroso Top-down Planeamento centralizado e rígido
Controlo menos rigoroso Bottom-up Objectivos estratégicos e financeiros Controlo do investimento Bottom-up Objectivos financeiros
Vantagens Elevada coordenação
Complementaridade de relações centro/divisões Capacidade de coordenação Motivação Elevada capacidade de resposta Perigos
Centro distante das operações Manobras tácticas Susceptível a negociações Necessidade de alterações culturais. Novas burocracias Perda de direcção Centro não acrescenta
valor
Fonte: Johnson / Scholes. 426 (baseado em Goold/Campbell, 1987)
Quadro 1 – Relações entre o “corporate center” e as divisões, de acordo com Goold e Campbell
Campbell desenvolveu mais tarde a ideia de “vantagem de parentesco“, i. é, a ideia de que empresas multinegócio criam valor influenciando os negócios de que são detentoras. Esta ideia de “vantagem de parentesco” assenta na perspectiva das competências detidas pelo “centro” da organização e no valor criado pelas relações entre este e as diversas unidades de negócio.
Para concluir, pode-se apenas referir que existe um conjunto vasto de linhas de pesquisa acerca da organização corporativa e do papel exercido pela sede no desempenho das empresas diversificadas, quer na perspectiva da teoria dos recursos endógenos (Campbell/Luchs, 1997) quer na perspectiva da teoria da agência e economia das instituições (Bühner, 2000), e que conceptualizam estes assuntos sob uma perspectiva governativa.
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3.3 – A gestão baseada na maximização de valor
A gestão baseada na maximização do valor para o accionista (“shareholder value approach”) foi popularizada através do trabalho de Rappaport, 1986 e difundida por escolas de gestão e empresas de consultadoria utilizando várias versões do conceito, tendo diversas implicações e consequências para a gestão das grandes empresas diversificadas.
Colocando ênfase em determinados conceitos como Desconto de Cash-flow, Valor Acrescentado, EVA (Economic Value Added), CFROI (Cash-flow Return on Investment), as empresas passaram a valorizar aspectos como:
Lucros futuros e a utilização efectiva do capital da empresa;
Introdução de uma perspectiva unitária em relação às diversas unidades da empresa diversificada;
Consolidação da vertente evolutiva da gestão por via de uma maior transparência e objectivos financeiros mais apertados, nomeadamente através de uma definição da lógica da tomada de decisão nos aspectos da migração de negócios, aquisições e desinvestimentos;
Consolidação da ideia de que a empresa é cada vez menos uma entidade imutável e cada vez mais um conjunto de actividades e negócios que devem ser permanentemente adaptados em função da evolução de todo o enquadramento empresarial e que, em caso de desempenhos abaixo das expectativas, pode levar ao desinvestimento;
De uma forma geral, pode-se dizer que a gestão baseada na criação de valor tende a dinamizar e agilizar a tomada de decisão estrutural em grandes empresas diversificadas, tendo como consequências alterações muito mais frequentes no seu business-mix. Claro que a aplicação das medidas de avaliação do valor gerado às unidades de negócio individuais serão muito mais efectivas se não existirem inter-relações suficientemente fortes que possam dificultar a obtenção de elementos claros relativos ao desempenho dessas mesmas unidades.
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Capítulo 4 – Diversificação de empresas utilities europeias – evolução e tendências