3. R EPTES ACTUALS : ELEMENTS D ´ UN MODEL INTEGRAL D ´ ABORDATGE DE
3.3. I MPLEMENTAR LA PERSPECTIVA DE GÈNERE
Considerando que este assunto não é uma novidade dos dias de hoje, pois fazendo uma retrospectiva, temos desde o século XVIII, onde foi instituído uma Participação nos Lucros para os atores de uma peça de teatro, entre outros fatos. Porém, foi com a abertura comercial e a globalização que este tema vem sendo discutido e considerado nas diversas empresas de todo o mundo.
As empresas começaram a se preocupar e procurar novas maneiras de perpetuar seus negócios. Para isso, é necessário considerar a importância da mão de obra e a utilização de novas estratégias, neste caso, novas formas de remuneração, visando manter a força de trabalho motivada para superar os novos desafios do mercado atual com a forte concorrência, a necessidade de aumentar a produtividade e a qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao consumidor.
Desta forma, “a PLR surgiu oficialmente pela primeira vez na Constituição de 1946, foi modificada na Constituição de 1967 e o último texto, que vigora até hoje, data de 1988”, como diz Fernanda Della Rosa.¹
Porém, apesar de constar na Constituição, não existe punição para as empresas que não implantaram o programa, pois ainda é uma medida provisória e só quando passar por todas as aprovações necessárias e for convertida em lei a punição poderá ser aplicada.
Independente de ser aprovada como lei, os empresários deveriam utilizar o PLR como uma maneira de gerir a empresa, uma vez que é possível atrelar os objetivos da empresa com as metas da força de trabalho individual e por equipe e ainda tem o benefício fiscal onde a empresa que utiliza este programa não é obrigada a recolher encargos trabalhistas e previdenciários sobre este valor. (ROSA, 2000)
E para ser um bom instrumento entre o capital e o trabalho e um incentivo ao aumento da produtividade, o sistema de PLR deve estabelecer claramente os critérios que estarão sendo utilizados e, além de exaustivamente divulgados e explicados, devem ser aceitos e compreendidos por todos. E, para que isso ocorra, a medida provisória impõe a existência de um acordo entre as partes que pode ser feito por Convenção Coletiva (Sindicato Patronal e Sindicato dos Trabalhadores), Acordo Coletivo (Empresa e Sindicato dos Trabalhadores) ou Comissão de Negociação (Empresa, Representantes dos Trabalhadores e Representantes do Sindicato da Categoria). (ROSA, 2000)
Como se trata de uma negociação de interesse dos funcionários e do empregador acredita-se que a terceira maneira seja a mais viável, pois apenas assim, as duas partes interessadas estarão realmente envolvidas e é a maneira como a maioria das empresas tem negociado o acordo.
Os itens que devem constar no acordo são: critérios utilizados para a negociação, regras claras e objetivas quanto à fixação dos direitos, mecanismos de aferição de informações, periodicidade da distribuição, período de vigência do acordo, prazos para a revisão do acordo, metas escolhidas para o acordo e finalmente, o arquivamento do mesmo junto à entidade sindical envolvida. (ROSA, 2000)
Este acordo tem um prazo mínimo estabelecido de vigência estipulado em no mínimo seis meses, o que normalmente ocorre é de um ano para revisão, onde é verificado a necessidade de revisão das metas, dos critérios, dos valores pagos, etc.
É importante ressaltar que, para este acordo ser proveitoso tanto para a empresa como para o funcionário, é necessário estabelecer metas vinculadas aos resultados, caso contrário, uma das partes poderá vir a ser prejudicada.
Com relação a diferença de conceitos, “a expressão Participação nos Lucros é utilizada quando a meta definida para o programa é, especificamente, o lucro da empresa. E, a expressão Participação nos Resultados, porém, poderá ser usada generalizando inclusive o lucro como um dos resultados da empresa, entre outros”, diz Fernanda Della Rosa.¹
Cada um dos programas tem suas vantagens e desvantagens, o empregador deverá analisar as suas necessidades e implantar o programa que melhor convier à realidade de sua organização como exemplo, no caso da Participação nos Lucros, haverá pouca transparência, maior abertura de dados e um alívio das pressões sobre as áreas.
Já no caso da Participação nos Resultados, permite alcançar objetivos específicos, pode gerar conflitos entre as áreas, melhoria da produtividade e da qualidade de produtos e serviços, não é incorporado ao salário, tem uma menor abertura de informações, etc.
Caso o empregador faça a opção do programa de Participação nos Resultados, o mesmo deverá definir os indicadores que estarão monitorando se as metas estão sendo alcançadas e definir a forma de pagamento que pode ser feita como pagamento homogêneo, proporcional ou definido um sistema misto, onde os dois primeiros conceitos são utilizados
7.2.1 Analise Comparativa do “Lucro X Resultado”
Através dos quadros 6 e 7 pode-se comparar quais as vantagens e desvantagens dos sistemas de participação nos lucros e por participação nos resultados para um programa de participação nos lucros ou resultados:
Quadro 6: Participação nos Lucros
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS
VANTAGENS DESVANTAGENS
- Com prejuízo, não haverá pagamento de PLR.
- Motiva a união de esforços.
- Alivia as pressões sobre departamento ou unidades.
- Solicitação de melhorias de sistemas da empresa por parte dos funcionários.
- Melhora na qualidade. - Reduz custos.
- Pouca transparência.
- Análise de demonstrativos de complexos exige conhecimentos específicos.
- Maior abertura de dados.
Pode proporcionar menor credibilidade no programa por parte dos funcionários.
- Maior necessidade de treinamento para orientar como os empregados poderão contribuir para aquele patamar de lucros.
- Desmotivação por causa de pagamentos insuficientes ou por achar que o resultado foi incorreto.
- Necessidade de caixa: lucro não significa, necessariamente, dinheiro em caixa.
Fonte: Rosa, 2000
Quadro 7: Participação nos Resultados
PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS
VANTAGENS DESVANTAGENS
- Permite alcançar objetivos específicos. - Maior credibilidade por parte dos funcionários. - Utilização de formas de aferição sobre indicadores já conhecidos.
- Maior facilidade de apuração e entendimento dos resultados.
- Pressupõe espírito de equipe.
- Minimiza resistência à implantação do modelo.
- Maior solicitação de melhorias de sistemas da empresa por parte dos funcionários.
- Redução dos custos.
- Possibilita conhecer melhor o desempenho de unidades ou filiais.
- Melhora a qualidade, promovendo inovações de processos e produtos.
- Menor abertura de informações.
- Pagamento mesmo em situações de prejuízo.
- Conhecimento específico para avaliação de resultados.
- Unidades menores para melhor controle. - Possibilidade de concorrência entre unidades gerando conflitos internos.
-Dificuldade de atingir objetivos mal definidos ou inatingíveis.
7.2.2 Pesquisas com Empresas que Praticam o Programa de PLR
No intuito de demonstrar a tendência apontada pelas pesquisas publicadas segue um ótimo exemplo do comportamento empresarial e suas dimensões. A pesquisa a seguir foi publicada no jornal O Estado de São Paulo, em 21 de dezembro de 1998, tendo sido realizada pelo departamento de Ciências Administrativas e Econômicas da Universidade de Ribeirão Preto, em parceria com a Rossi – Consultoria Empresarial, com um universo de 122 empresas. Foram selecionadas empresas do ramo de alimentação, metalurgia, construção civil, comércio e serviços.
As tabelas 1, 2, 3, 4, 5, 6 7, 8, 9 e 10 mostram os resultados dessa pesquisa, que embora tenha sido feitas em 1998, apontam as tendências no comportamento empresarial:
Tabela 1: Programa Específico de Remuneração Variável
Fonte: Rosa, 2000
Tabela 2: Tipos de Distribuição
Tabela 3: Forma Predominante de Distribuição dos Resultados
Fonte: Rosa, 2000
Tabela 4: Periodicidade de Pagamento dos Prêmios
Fonte: Rosa, 2000
Tabela 5: Múltiplos de Salários Pagos
Tabela 6: Melhorou os Negócios
Fonte: Rosa, 2000
Tabela 7: Vantagens Significativas da PLR
Fonte: Rosa, 2000
Tabela 8: Perspectivas para os Próximos Anos com Relação a PLR
Tabela 9: Objetivos Principais de Programas de PLR
Fonte: Rosa, 2000
Tabela 10: Divisão de Resultados
Embora essa pesquisa tenha sido feita com um número reduzido de empresas, demonstrou que elas estão cada vez mais valorizando a participação nos resultados. Além disso, mostrou que os empresários consideram que esse programa traz benefícios reais para as empresas e empregados.
Considerando os resultados das pesquisas, percebe-se que o programa de PLR não deve ser implantado apenas para cumprir a lei ou para livrar-se da pressão dos sindicatos, pois os dados mostram que a proposta é vantajosa. Essa iniciativa deve ser levada a sério, pois o empregado percebe se a proposta está sendo “mascarada” e começa a desconfiar que esteja sendo enganado, caso isso aconteça o empregado poderá não só deixar de se esforçar para cumprir as metas, como também reduzir seu ritmo de trabalho por causa da queda da motivação pessoal.
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Essa pesquisa possibilitou verificar que as organizações, seja micro, pequena, média ou grande, deveriam reconhecer que o seu maior patrimônio é a sua força de trabalho. As empresas, atualmente, estão inseridas em um contexto de muita competitividade e de mudanças rápidas. Esse cenário exige enorme agilidade das organizações na conduta de suas atividades e constante evolução.
As empresas devem investir cada vez mais na especialização de seus líderes para que eles consigam desenvolver suas equipes. Um líder precisa estar bem preparado para que possa preparar da melhor forma possível sua equipe. Através de seus comportamentos, ele é capaz de desenvolver seus colaboradores os incentivando e treinando. Através do empenho e dedicação da equipe, a empresa obtém melhores resultados ficando mais competitiva.
A pesquisa mostrou também que criar formas de recompensas podem ser muito eficientes no que diz respeito a motivação das equipes e os líderes podem e devem usar para desenvolver seus colaboradores, sem esquecer que necessita inspirar confiança, pois sem ela todos os seus esforços não terão efeito.
Desta forma, um programa de participação nos Lucros ou Resultados apresenta vantagens, uma vez que a credibilidade dos funcionários aumenta, pois os objetivos se baseiam em processos que são de seu domínio e as formas de aferição são conhecidas por todos. E, além do programa passar a ser um sinalizador de problemas, os empregados sente-se muito mais participativos, pois a meta esta mais clara e associada diretamente a sua atividade.
É interessante observar que existem elementos fundamentais que a empresa precisa fornecer para que seus funcionários possam se manter motivados, como: um bom ambiente de trabalho, salário compatível com o mercado, possibilidade de crescimento intelectual e profissional, segurança entre outros. Sem esses elementos básicos é quase impossível ter um funcionário motivado por um longo período.
É possível perceber que apesar das teorias, técnicas, métodos e estudos a respeito do assunto de como motivar pessoas e equipes, e mesmo com esse número extenso de estudos, as organizações continuam, e que pelo visto continuarão, a ter problemas com pessoas e equipes desmotivadas, as pessoas são diferentes umas das outras e o que serve de motivação para um individuo pode não servir de motivação para outro, podendo levar a desmotivação de todos.
O fato é que a motivação depende de comprometimento da organização e do comprometimento pessoal de cada um. O indivíduo precisa fazer o que gosta e ter uma motivação extra para efetuar o seu trabalho da melhor forma possível. Pode ser a busca por um cargo mais alto, pode ser o desejo de comprar um bem material ou ainda o mais comum dos fatos que é manter a sua família.
Além disso, verificou-se com este estudo que para obter melhores resultados com o Gerenciamento de Pessoas é necessário que todas as ações façam parte da estratégia da empresa e que estejam alinhadas com os objetivos de cada indivíduo da organização, uma vez que os empregados alcançam melhores desempenhos quando são capazes de compreender e atuar sobre as situações de trabalho com base na estratégia, ou seja, a implantação da Gestão Balanceada da Performance (Balanced Scorecard), permite que a estratégia saia do campo das ideias e contamine a todos os que deverão implementá-la sendo que a maior quantidade de informação disponível para as pessoas obriga as organizações a estabelecerem metas como alvos móveis e a discutirem que vetores de desempenho permitirão atingi-los com maior efetividade.
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