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O controle dentro das empresas contábeis muitas vezes é efetuado de forma precária, pois normalmente em pequenas ou médias empresas, o responsável pelo acompanhamento das contas a receber, contas a pagar, movimento bancário, elaboração da folha de pagamento, contabilidade, entre outros, é efetuado pelo próprio sócio administrador, não “terceirizando” esta atividade para outra pessoa dentro do escritório, até por que pode revelar situações estratégicas da própria empresa.

De acordo com Gimenez e Oliveira (2011, p. 188) o controle “tem uma conotação positiva ao garantir que os planos seguirão determinada direção e sofrerão correções à medida que distorções forem evidenciadas. A eficácia empresarial deve muito ao controle”.

O controle permite com que sejam conferidas as perspectivas estabelecidas em relação ao que de fato aconteceu, ou seja, contatar que o objetivo proposto foi atingido. Trata-se do momento adequado para aferir se os orçamentos estão devidamente alinhados com o planejamento estratégico da empresa, aproveitando o momento para realinhamento dos planos através de medidas corretivas evidenciadas na comparação entre o que foi realizado versus orçado.

Assim, para Figueiredo e Caggiano (2008, p. 30) “o controle está intimamente ligado à função de planejamento, quando se propõe assegurar que as atividades da firma estão em conformidade com os planos”.

De acordo com Gimenez e Oliveira (2011, p. 193) o controle orçamentário “não tem como meta punir o desempenho ruim, mas indicar uma direção, para que, com as devidas correções, a empresa alcance os objetivos empresariais”.

Sendo o controle um indicador de que a eficácia da empresa poderá ou não ser atingida, caso a empresa se depare com resultados negativos quanto ao não atingimento de suas metas estabelecidas, segundo Gimenez e Oliveira (2011), os gerentes das áreas não deverão ser punidos, pois tal atitude irá comprometer o restante do desempenho daquele gestor. Uma vez que, em caso de punição, evidentemente que as pessoas envolvidas no processo não iriam se arriscar em suas tomadas de decisão para o cumprimento de suas metas, com receito de serem ainda mais punidas, podendo deixar de observar oportunidades.

Porém, a pessoa responsável por tal atividade, muitas vezes não tem tempo o suficiente para desenvolver esta atividade. De acordo com esta afirmação, os autores Figueiredo e Fabri (2000, p. 107) afirmam que “o profissional desempenha múltiplas tarefas, desde conseguir os clientes, atende-los e resolver os problemas relacionados a cada um deles, até preocupar-se com a manutenção e administração de sua empresa, como ainda conseguir tempo para se preocupar com a própria contabilidade”.

Percebe-se com o posicionamento do autor, a relevância do assunto proposto pelo presente estudo de caso, quanto à necessidade realmente de que as empresas contábeis se preparem e controlem após a execução de tudo o que foi planejado, comparando com a contabilidade financeira da empresa que está registrando todos os fatos contábeis do dia a dia de sua movimentação contábil, permitindo que sejam gerados relatórios de desempenhos para os gestores acompanharem o andamento dos planos, e ainda, através dos indicadores estabelecidos com base nos objetivos definidos, auxiliem a alta administração quanto ao cumprimento de suas metas.

Nesse contexto, é importante que a empresa do ramo contábil leve em consideração o Sistema de Produção Toyota, desenvolvido juntamente com o Sistema Qualit Control que se preocupa com a busca da excelência. Dessa forma, possui como objetivo que a produção seja realizada apenas para atender as necessidades dos clientes, caso buscam competir com o sucesso no mercado

globalizado, além disso, faz-se necessário também, que os colaboradores internalize esse modelo, pautado principalmente nos conceitos de Kaisen12 _{(aperfeiçoamento} contínuo) e “de eliminação de todas as formas de desperdícios, tais como inventários de matérias primas e de produtos em processo, atividades e produtos que não adicionam valor e que não atendam as expectativas e as necessidades dos clientes” (NAKAGAWA, 1995, p. 62)

Portanto, para que tal modelo seja um sucesso na empresa, é fundamental o comprometimento bem como o envolvimento dos funcionários além da necessidade do trabalho em equipes, onde todos os indivíduos discutem problemas da organização. Assim, cada funcionário dentro desta proposta, trabalha para contribuir para a melhoria do desempenho como um todo da organização, tanto em termos de lucratividade, como também no que pertine aos retornos estratégicos, sendo por fim, uma nova visão de negócios, como ressalta o autor Nakagawa, tanto na questão relacionada a operacionalização dos diversos processos, como também na forma de mensuração dos desempenhos.

Além disso, as empresas contábeis não podem negligenciar as suas próprias informações13_{, uma vez que a essência de sua existência está vinculada ao produto} de seu serviço que é a geração da informação, conforme podemos observar que as entidades contábeis encontram-se na era da informação diante do mundo globalizado onde está em evidência a tecnologia da informação. Portanto, as empresas do ramo contábil trabalham com o bem mais valioso existente no terceiro milênio, que é a informação.

Neste contexto, é inadmissível que empresas contábeis venham a negligenciá-la, pois é o produto da sua prestação de serviço.

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12 _{Kaizen é o termo japonês para melhoria contínua: melhoria gradual; interminável; fazer} melhor pequenas coisas; definir e alcançar padrões cada vez mais elevados. (KAPLAN; COOPER, 1998, p. 71)

A aplicação do sistema Kaisen na empresa, leva em conta os seguintes itens: a alta administração precisa assumir os valores do Kaisen (melhoria contínua) como uma parte da política de qualidade da empresa; além disso necessita instituir atividades para a obtenção dos valores adotados, variando de acordo com cada empresa como exemplo programas de treinamento; também os funcionários em seu cotidiano, devem adotar práticas que busquem a melhoria contínua, tal melhoria se aplica ao desempenho dos processos bem como a satisfação do cliente e a qualidade de vida da entidade.

13 _{É inadmissível que um empresa contábil forneça informações erradas, pois devido ao fato} de que seu produto é a informação para os seus usuários ou stakeholders, caso um profissional da área contábil preste informações erradas, imprecisas ou equivocadas, seria o mesmo que vender um “produto”, com defeito, perdendo por sua vez todo o seu crédito.

Segundo Gimenez e Oliveira (2011, p. 189) a questão do controle nas empresas possui uma função além de fazer a confrontação entre o que foi planejado em relação ao executado, mas também se destinar “a corrigir diferenças para que os resultados pretendidos sejam atingidos. É o momento em que o desempenho dos gestores, áreas, canais, produtos é avaliado”.

Nesta perspectiva, constata-se que a importância do controle não está tão somente vinculada a importância de detectar aonde encontram as divergência quantitativas no processo e retornar através de feedback a alta administração da empresa. Claro que o feedback é importante, pois é parte dos procedimentos de “controle orçamentário dirigidos para detectar as variações que porventura possa parecer diariamente; o objetivo é evidenciar os desvios do plano orçamentário tão cedo quanto possível para que ações corretivas sejam implementadas.” (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 31)

Além da localização das inconformidades, é muito importante que o controle possibilite aos responsáveis verificar os motivos que levaram a tais inconsistências, é importante que se consiga identificar as falhas que motivaram as divergências permitindo aos gestores e responsáveis das áreas de responsabilidade que identifique os fatores e tomem ações para neutralizar tais inconsistências para que no futuro, estas não venham impactar novamente nas peças orçamentárias.

Dessa forma, um pré-requisito para um bom desempenho da função do “controle é um eficiente sistema de informações que revele a necessidade de ações corretivas em tempo apropriado, possibilitando aos gerentes julgar se o seu plano ainda é apropriado, diante de mudanças ambientais acontecidas mês a mês, ano a ano”. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 31)

Neste aspecto, percebe-se a importância do software integrado, porque o acompanhamento e correção são facilitados quando existe uma integração entre o sistema contábil e o subsistema orçamentário; onde os registros realizados com aprimoramento e idêntica classificação para os eventos econômicos eliminam ou minimizam a necessidade de trabalho dobrado para conseguir a comparação. (GIMENEZ; OLIVEIRA, 2011)

Segundo as ideias defendidas pelo autor supracitado, a função do controle está ligada também a de planejamento, através de um sistema de feedback que informa o resultado do que se passou. Tais sistemas são fundamentais para a

avaliação de qualidade do processo decisório bem como para o seu aperfeiçoamento.

Enfim, o processo de decisão está simplesmente envolvido a um ajuste cotidiano às transformações das situações, com o propósito de estabelecer o direcionamento necessário para a implantação das ações estratégicas. Portanto, o controle também representa investigação dos objetivos planejados para que os níveis de desempenho possam ser comparados aos que foram atingidos e ao mesmo tempo realizar transformações para se adaptar as novas perspectivas, por isso a necessidade de criação dos indicadores de desempenho, conforme a proposta dessa pesquisa.