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Nos subcapítulos anteriores procedeu-se a uma análise exaustiva e descritiva dos resultados obtidos. No entanto, considera-se que a informação produzida, embora relevante e pertinente, encontra-se dispersa, dificultando a sua consulta. Por esse motivo, decidiu-se concentrar alguma dessa informação, agrupando-a por cada um dos tipos de orientação estratégica de negócio considerados, de modo a facilitar a sua leitura e consulta. Para o acompanhamento do que é referido, aconselha-se a consulta dos diversos anexos (VI a XV).

160 3.2.3.1 ORIENTAÇÃO PROSPECTORA (OP)

Em termos das empresas OP da amostra total (n=65), estas representam 40% (26 empresas) da amostra do presente estudo. Salienta-se que da totalidade de empresas OP, vinte e duas empresas (84,6% do total de empresas OP) referem ter um desempenho acima da média do seu sector, o que é um aspecto relevante.

Caracterizando o seu marketing em termos de estrutura, os dados obtidos sugerem que este tipo de orientação estratégica de negócio possui estruturas de marketing descentralizadas, com um grau significativo de especialização e pouco formais.

Quanto às variáveis comportamentais, os dados obtidos revelam que as empresas OP pertencentes à amostra valorizam todas as orientações, sendo que os valores de correlação mais elevados foram obtidos pela orientação para os custos internos e para os clientes, seguida da orientação para os concorrentes e, finalmente, da orientação para a inovação. Estes dados são surpreendentes, uma vez que uma forte orientação para a inovação é um elemento distintivo da orientação estratégica prospectora (Olson, 2005). No entanto, os resultados evidenciaram também que estas empresas não valorizaram actividades que dificultem a inovação, o que reforça a importância que atribuem à inovação. Quando analisado o grupo de empresas OP com melhor performance, as orientações para os custos internos e para a inovação apresentam os valores mais elevados de correlação, confirmando o descrito na literatura, não possuindo no entanto significância estatística que permita sustentar extrapolações para a população. A valorização encontrada para os custos internos, especula-se que resulte provavelmente de uma possível resposta adaptativa ao actual contexto económico de crise, onde a redução de custos e o aumento das margens, embora sempre relevantes, ganham uma maior importância.

Em termos das variáveis de actividade, com base nos resultados obtidos no Coeficiente de Pearson e salientando apenas as correlações com valores de r iguais ou superiores a 0,100 (ver tabela 1, p.143), verificou-se que o marketing das empresas OP da amostra valoriza, por ordem decrescente de relevância, possuir e desenvolver amplas linhas de produtos (correlação significativa para um nível de significância de 0,05) e actividades relacionadas com: a inovação, a posse de uma equipa de vendas qualificada, a pesquisa de mercado, a segmentação/targeting, o recurso a serviços de distribuição exclusivos e a múltiplos

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distribuidores especializados, a oferta de produtos de qualidade e a preços premium. Quando consideradas as variáveis de complexidade da tarefa, as empresas OP da amostra não classificaram o trabalho associado ao marketing como rotineiro ou complexo.

Comparando as actividades mais valorizadas com o descrito na literatura, o perfil do conjunto das actividades de marketing para a OP, evidencia maioritariamente características da estratégia de marketing agressivo (ver anexo IX), sendo que também possui duas características relacionadas com a estratégia de marketing de massificação (ver anexo IX), o que pode revelar também uma adaptação por parte destas empresas, como forma de incrementar as suas vendas. Tais evidências são coerentes com uma redução dos custos internos (aumento de margem), como estratégia para procurar aumentar a rendibilidade do seu negócio.

Ao verificar a correlação entre a OP e a performance, verificou-se que esta orientação estratégica apresentou valores de correlação fracos e ínfimos positivos, para a amostra total e dentro do grupo de empresas com desempenho superior. Apenas a OA para a amostra total, apresentou valores fracos positivos de correlação com o desempenho, pois no grupo de empresas de melhor desempenho as orientações OA, DBC e DD apresentaram valores de correlação negativos com a performance.

3.2.1.2 ORIENTAÇÃO ANALISADORA (OA)

Passando agora a comentar os resultados relativamente às empresas com OA, estas constituíram um total de dezassete empresas (26,2% da amostra), sendo que destas, apenas doze (70,6% das empresas OA) apresentaram respostas consistentes com um desempenho superior.

Considerando as respostas da OA em termos das variáveis de estrutura, estas evidenciam que as estruturas de marketing destas empresas são centralizadas e formais, sendo que os resultados relativamente à especialização, embora sejam menos evidentes, sugerem um nível baixo a moderado de especialização. Confrontando os resultados obtidos na presente investigação com os dados presentes na literatura, os mesmos não são coincidentes. A literatura descreve a estrutura de marketing das empresas OA, com sendo descentralizadas e

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informais; quanto ao grau de especialização, poderá haver alguma correspondência entre os resultados do presente estudo e o referido na bibliografia de referência.

Em termos das variáveis comportamentais, as empresas OA da amostra não demonstram uma tendência para uma orientação específica, quando seria esperado que revelassem uma orientação para os clientes e para os concorrentes. Os valores de correlação entre a OA e os quatro tipos de orientação comportamental são negativos, embora os valores sejam menores para a orientação para os clientes e para os custos internos. A orientação para a inovação parece ser a menos valorizada, não apenas pelo facto de apresentar valores de correlação negativos com esta orientação mas também porque a OA mostrou-se moderada e positivamente correlacionada, de forma significativa (p<0,05), com práticas que não favorecem a inovação (ver tabela 1, p.143).

Explorando os resultados obtidos em termos de variáveis de actividade, destacam-se a pesquisa de mercado, a publicidade (sendo o único tipo estratégico com valores de correlação positiva com esta variável), equipa de vendas, qualidade do produto, limitação da linha de produto, preço reduzido e preço premium, inovação e distribuição por múltiplos distribuidores. Considerando o conjunto de actividades mais valorizadas, a estratégia de marketing das empresas OA da amostra apresenta variações, quando consideramos a totalidade destas empresas, ou apenas o grupo com melhor performance. Pensando apenas nestas últimas, os dados obtidos indicam que estas empresas apresentam uma estratégia de marketing orientada para o mercado, com características de marketing agressivo e de massificação, sendo que a estratégia de marketing de massificação é, de acordo com a literatura, normalmente a predominante (Olson, 2005). As tarefas de marketing são vistas como pouco rotineiras e relativamente sequenciais, mas sem um elevado grau de complexidade.