A gestão é um conjunto de atividades e funções que envolvem pessoas e recursos necessários para se atingir os objetivos organizacionais. Ela é eficaz quando atinge esses objetivos, e é eficiente quando há um mínimo de perda de recursos, fazendo o melhor uso possível dos insumos financeiros, de tempo, de materiais e de pessoas.
A gestão de pessoas configura-se como um processo de decidir sobre a obtenção de resultados por meio das pessoas e numa interação humana constante entre essas, independentemente do vínculo estabelecido.
Para Demo (2005), na Era da Informação e do Conhecimento, na qual o principal ativo são as pessoas se apresenta de grande relevância: atrair e reter talentos. Como diz a autora,
Já é consensual entre os autores que o papel da gestão de pessoas nas organizações é essencialmente estratégico e a valorização dos membros organizacionais assume relevância especial na atual era do conhecimento e em tempos de competitividade recrudescente (DEMO, 2005, p. xiv).
Na visão de Araújo et al. (2002), nesse momento histórico de profundas mudanças sociais, econômicas e políticas configuradas mundialmente, a gestão de pessoas ganha relevância em todos os setores, mas de forma significativa no contexto das ONGs.
Como menciona referido autor, a gerência das pessoas adquire destaque como área prioritária de atenção, em virtude da necessidade cada vez maior dessas organizações atuarem com a devida competência, eficácia e eficiência e obter resultados efetivos de suas ações. Campos salienta que
[...] atualmente, o primeiro passo para o sucesso e a sustentabilidade de uma organização sem fins lucrativos é a formação do quadro profissional, mesmo que isso represente um projeto. Depois, a excelência na captação. Acredito que apenas as organizações capazes de estruturar-se desta maneira – selecionando critérios bem definidos, remunerando adequadamente e investindo em seus quadros – irão atrair potenciais doadores, pois todos eles farão questão de trabalhar com organizações transparentes que apresentem resultados esperados conforme o determinado no projeto inicial, destacando-se assim, pela competência na execução. (2002, p. 03).
Há necessidade premente das instituições investirem em seus recursos humanos se almejarem um trabalho de qualidade e impacto social, na direção do cumprimento de sua missão e da transformação concreta e efetiva do ambiente (interno e externo) em que atuam. Como diz Drucker (1995, p. 110),
Umas das grandes forças de uma organização sem fins lucrativos é que as pessoas não trabalham nela para viver, mas por uma causa (nem todas, mais muitas). Isto também cria uma tremenda responsabilidade para a instituição: a de manter a chama viva e não permitir que o trabalho se transforme em apenas um “emprego”.
A gestão de pessoas demonstra ser um fator de relevante importância para a gestão de ONGs. O gerenciamento da mão-de-obra nestas organizações se
torna complexo à medida que o estabelecimento de vínculos entre os trabalhadores e a instituição podem ocorrer de maneiras diversas.
Em virtude das particularidades presentes nas ONGs, os gestores destas organizações são incumbidos de conciliar os dois tipos de mão-de-obra, a voluntária e a remunerada, minimizando os conflitos, de modo que todos os colaboradores da organização estejam preparados e centrados no alcance dos objetivos institucionais. Assim, não se tem, regra geral, departamento ou área de gestão de pessoas nas ONGs, sendo as eventuais práticas e ações realizadas pelos gestores das áreas operacionais e gestores administrativos.
Nesta pesquisa, optou-se por denominar esses trabalhadores com a nomenclatura de colaboradores, uma vez que o termo é utilizado para designar os empregados de uma organização, que são as pessoas encarregados de realizar e/ou gerenciar a prestação de serviço da organização, a fim de melhor executar o trabalho e prestar serviços. Decidiu-se por esta nomenclatura porque, segundo Demo (2005), as organizações são entendidas como sistema de cooperação social, cujos membros são colaboradores ou cooperadores. São sinônimos do termo: pessoas, recursos humanos, talentos, empregados, trabalhadores e funcionários.
Segundo Dutra (2002), o modelo de gestão de pessoas deve ser estruturado em valores que sustentem sua efetividade em meio a um ambiente tão complexo como é o atual mundo das organizações e que podem ser sintetizados em desenvolvimento mútuo, satisfação recíproca e consistência no tempo.
Para Walton (1985 apud DEMO, 2005), o modelo de gestão de pessoas é composto por políticas que promovem a mutualidade entre objetivos, influências, respeito, recompensas e responsabilidade.
Fischer (2002) entende por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo definidos pela organização os seus princípios, estratégias, políticas e práticas, que constituem o processo de gestão.
É importante ressaltar que a organização existe como entidade psicológica à qual as pessoas reagem de acordo com a imagem por elas formulada (SCHEIN, 1982), de sorte que a percepção das pessoas em relação à intenção da organização em estabelecer vínculos mais duradouros com elas deve aumentar “a partir da implementação de políticas efetivas e percebidas de gestão de pessoas”. (DEMO, 2005, p. 6).
A busca permanente de um padrão ótimo origina outra marca característica da gestão de pessoas: ela conviverá permanentemente com a tensão entre o modelo idealizado – concebido pelos próprios teóricos como adequado – e o modelo praticado – efetivamente implementado pelas organizações. Segundo Perez e Junqueira (2002 apud BEZERRA, 2004), as ONGs possuem três níveis de modernização das práticas de recursos humanos, senão vejamos:
Nível de
modernização Características das Instituições Práticas de Gestão de Pessoas
1 Pouco estruturadas Não adotam regras elementares de gestão de recursos humanos. Exemplo: recrutamento, seleção, treinamento etc. 2 Altamente estruturadas Adotam técnicas de gestão de recursos
humanos importadas de empresas privada.
3 Estrutura autônoma Desenvolvem de maneira autônoma
metodologias avançadas de organizações e gestão de pessoas.
Quadro n.° 4: Tipologia das ONGs em conformidade co m seu grau de modernização da gestão de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Perez e Junqueira (2002 apud BEZERRA, 2004, p. 32).
Como se observa, segundo essa tipologia, a gestão de pessoas nas ONGs pode estar mais estruturada, indicando modernas práticas de gestão para com seus colaboradores, ou ainda pouco estruturadas, sinalizando a inexistência ou o escasso desenvolvimento de ações voltadas à administração do fator humano.
Em relação às empresas em geral, Orlickas (2001, p 52) aborda os modelos de gestão de pessoas que ela denomina: tradicional, o da administração de recursos humanos e o de consultoria interna de recursos humanos. Essas idéias estão consubstanciadas no Quadro n.° 5:
Modelo Administração de
Pessoal. Administração de RH Consultoria Interna
Concepção sobre pessoas
Policiamento mandatário. Valorização das experiências.
Valorização das competências e recurso estratégico.
Ações de RH Controle Administrativo,
jurídico-legal. Atuação especialidades. mediante Orientações obtenção de objetivos para estratégicos.
Políticas de RH
Inexistentes. Implícitas, algumas vezes formalizadas.
Explícitas, normalmente formalizadas.
Sistemas Relacionadas com as exigências legais e ao pagamento de salários. Baseada na utilização de várias técnicas de administração de RH. Sofisticados e articulados com os objetivos estratégicos. Status Subordinada a uma
gerencia média. Subordinada média/alta gerencia. a uma Subordinada ao principal executivo.
Quadro n.° 5: Modelos de Administração de Pessoal
Fonte: Adaptado de Orlickas (1998, p. 9).
Neste quadro de Orlickas, pode-se observar que as organizações mais estruturadas estão lidando com a gestão de pessoas sob a perspectiva de consultoria interna, onde se busca a valorização das competências dos colaboradores, a partir de uma alinhamento estratégico, diversamente do que ocorre nas organizações possuidoras de modelos menos estruturados, onde a administração de pessoal se volta mais exclusivamente para ações de controle administrativo e jurídico-legal.