B. Land transformation endpoints
13 FOSSIL FUEL DEPLETION
13.6 MIDPOINT CHARACTERISATION FACTORS FOR FOSSIL FUEL DEPLETION
O modelo proposto por Javidan (1998) está basicamente voltado para a identificação de competências essenciais, tendo em vista que a definição, a alavancagem e o desenvolvimento são tratados em apenas duas perguntas. Trabalha, portanto, quase exclusivamente com a descrição de competências essenciais, conforme pode ser observado no quadro 9.
Perguntas definidas por Javidan (1998) padronização dos termos Fases identificadas na Definição das fases
Identificação do que a organização faz muito bem
Identificação competências essenciais Descrição das Identificação se o que a organização faz muito bem
está presente em parte da organização ou nela como um todo
Identificação se as capacidades e competências da organização são mais fortes que das outras
organizações do setor
Identificação se a capacidade ou competência identificada poderá trazer alguma vantagem
competitiva para a organização Identificação de quão durável é a vantagem
competitiva
Identificação de quais são as mudanças-chave que estão tomando lugar na indústria
Identificação das oportunidades que devem ser aproveitadas para um melhor posicionamento na
indústria
Definição competências essenciais Descrição das futuras
Alavancagem competências essenciais Melhoria das Identificação de para onde a organização irá deste
ponto em diante Desenvolvimento competências essenciais Criação das futuras
Quadro 9 – Padronização das fases do modelo de Javidan (1998)
Fonte: elaborado pela pesquisadora
O autor, antes de detalhar seu modelo, faz algumas ponderações, afirmando que Prahalad & Hamel (1990) propuseram um diferente processo de planejamento estratégico para as organizações, o qual parte da análise do ambiente interno para a análise do ambiente externo. Dessa forma, as organizações devem compreender totalmente suas competências essenciais e capacidades para estarem aptas a explorar, com sucesso, seus recursos.
A proposta, apresentada por Prahalad & Hamel (1990), é considerada por Javidan (1998) como consistente com a Visão Baseada em Recursos. Segundo os argumentos dos autores da VBR, uma análise detalhada dos recursos, capacidades e competências da organização irá resultar em um entendimento melhor das fontes de vantagens competitivas. Uma vez identificadas as competências essenciais, a organização poderá partir para a análise do ambiente externo, identificando possíveis oportunidades nas quais essas competências poderão gerar novos mercados ou produtos.
Antes de apresentar seu modelo, Javidan (1998) afirma que é preciso que sejam definidas as pessoas internas que participarão do processo de identificação das competências essenciais. Para tanto, é importante que este grupo seja composto por gestores representantes de funções-chave, de todas as unidades de negócio, e ainda por líderes de projetos
importantes, os quais deverão reunir-se em workshops para assegurar uma discussão de qualidade e uma linguagem comum.
Essa linguagem comum, afirma Javidan (1998), visa criar em toda a organização, uma única compreensão dos conceitos de competências essenciais, competências, capacidades e recursos, propondo, para isso, a figura 8, na qual os recursos, capacidades, competências e competências essenciais são apresentados em uma hierarquia, onde cada nível é baseado no nível abaixo, sendo resultante da integração dos elementos do nível que o antecede.
Figura 8 – A hierarquia das competências
Fonte: tradução livre de Javidan (1998, p.62).
Os recursos – primeiro nível – são as entradas da cadeia de valor da organização. As capacidades – segundo nível – referem-se às habilidades (processos e rotinas) que a organização têm para explorar esses recursos. As competências – terceiro nível – referem-se à integração e à coordenação das capacidades. As competências essenciais – quarto nível – são as competências que estão arraigadas em toda a organização. Cada nível adiciona um valor mais alto para a organização sendo, desse modo, mais difícil para a organização alcançá-lo (JAVIDAN, 1998).
Após a compreensão dos conceitos de competências essenciais, competências, capacidades e recursos, afirma Javidan (1998), a organização já poderá iniciar o processo de competências essenciais. Para tanto, o autor propõe um modelo a ser aplicado em workshops, composto por oito perguntas, que advém de um trabalho do próprio autor em várias organizações:
pergunta 1: o que a organização sabe fazer (know-how) muito bem? Ou seja, em quais aspectos da cadeia de valor a organização realiza particularmente um bom trabalho? Para garantir a clareza no significado de cada competência e permitir a
Competências Essenciais Competências Capacidades Recursos Aumentando Valor Dificuldade
discussão de suas implicações, os know-how devem ser desagregados em componentes;
pergunta 2: o que a organização sabe fazer muito bem está presente em parte da organização ou nela como um todo? O objetivo desta pergunta é o de identificar se o know-how é uma capacidade, uma competência ou uma competência essencial. Esta pergunta ajuda os gestores a entender o nível existente de valor agregado pelo
know-how, facilitando a discussão em como aumentar o valor da organização;
pergunta 3: a organização é melhor que seus competidores? Ou melhor, as capacidades e competências da organização são mais fortes que das outras organizações do setor? O propósito dessa pergunta é iniciar o processo de vínculo entre capacidades, competências e vantagem competitiva;
pergunta 4: a capacidade ou competência identificada poderá trazer alguma vantagem competitiva para a organização? Esta é uma importante pergunta em virtude de que esses conceitos podem e devem estar fortemente relacionados. O objetivo desta pergunta é fazer com que as capacidades e competências organizacionais sejam ligadas aos atributos do produto (avaliação do cliente); pergunta 5: quão durável é a vantagem competitiva? É importante destacar que
poucas vantagens duram por um longo período de tempo, por isso o desafio é entender a dinâmica competitiva e se preparar para alguma eventualidade. Para tanto, é importante identificar o investimento que a organização faz em suas capacidades e competências; a habilidade que os competidores possuem para imitar ou substituir a vantagem competitiva; e quanto o atributo do produto continuará sendo um fundamental critério de compra;
pergunta 6: quais são as mudanças-chave que estão tomando lugar na indústria? O objetivo desta pergunta é o de assegurar que a realidade externa não seja ignorada; pergunta 7: quais as oportunidades que devem ser aproveitadas para um melhor
posicionamento na indústria? Para tanto, pode-se responder: a) Quais competências ou capacidades serão obsoletas ou irrelevantes? b) Quais competências ou capacidades deveriam ser sustentadas e aperfeiçoadas? c) Como se pode melhor alavancar os recursos existentes, capacidades e competências? d) Quais novas competências ou capacidades deveriam ser desenvolvidas? Esse conjunto de quatro questões é designado para encorajar uma dinâmica e estratégica discussão sobre competências e capacidades;
pergunta 8: para onde a organização irá deste ponto em diante? Para tanto, algumas decisões devem ser tomadas: a) desmantelar ou ajustar as capacidades ou competências que perderão valor no futuro; b) manter e melhorar os recursos, capacidades e competências; c) aumentar a alavancagem dos recursos, capacidades e competências; d) desenvolver ou adquirir novas capacidades e competências identificadas.
Javidan (1998) afirma, ainda, que todo o processo de competências essenciais deve ser parte integral do processo de planejamento estratégico.
Apresentados os modelos teóricos, no quadro 10 têm-se as fases definidas pelos autores em cada um dos modelos, e a fases identificadas pela pesquisadora, após padronização dos termos utilizados.
Autores Fases definidas pelos autores Fases identificadas na
padronização dos termos
Resende (2000)
Especificação do aperfeiçoamento das competências essenciais
Alavancagem Elaboração e implementação dos planos e programas de
desenvolvimento das competências essenciais Avaliação dos resultados do desenvolvimento das competências essenciais
Relacionamento dos resultados com planos e sistemas de recompensas
Barney (2007)
Identificação de recursos e capacidades
Desenvolvimento Definição de recursos e capacidades
Exploração de recursos e capacidades
Hamel & Prahalad (1995)
Identificação de competências essenciais Identificação e definição Aquisição de competências essenciais
Desenvolvimento de novas competências essenciais Desenvolvimento Distribuição das competências essenciais Alavancagem Proteção e defesa da liderança das competências essenciais
Javidan (1998)
Identificação do que a organização faz muito bem
Identificação Identificação se o que a organização faz muito bem está
presente em parte da organização ou nela como um todo Identificação se as capacidades e competências da organização são mais fortes que das outras organizações do setor
Identificação se a capacidade ou competência identificada poderá trazer alguma vantagem competitiva para a organização
Identificação de quão durável é a vantagem competitiva Identificação de quais são as mudanças-chave que estão tomando lugar na indústria
Identificação das oportunidades que devem ser
aproveitadas para um melhor posicionamento na indústria Definição e Alavancagem Identificação de para onde a organização irá deste ponto em
diante Desenvolvimento Alavancagem e
Quadro 10 – As fases de concepção de competências essenciais dos diversos autores
Descritos os modelos teóricos, faz-se necessário enfatizar que será apresentado no item 2.5, a contribuição de cada um deles na construção do modelo preliminar teórico de concepção de competências essenciais desenvolvido nesta tese e que, na seqüência, serão aprofundados alguns dos elementos que compõem as competências essenciais.